Gherardo Magri, partiamo dall’inizio. Che cos’è Azienda Umana®?

Azienda Umana® è prima di tutto un mindset. È un modello di leadership e di cultura organizzativa che nasce dalla mia lunga esperienza manageriale vissuta dentro grandi organizzazioni internazionali. Io provengo dal marketing e ho lavorato per 44 anni in sette multinazionali diverse. Gli ultimi 15 anni li ho trascorsi come Amministratore Delegato e Chief Happiness Officer di Vaillant Group Italia.

Non parliamo di teoria astratta: Azienda Umana® è fatta di comportamenti, relazioni, linguaggi e pratiche condivise che ho ideato e sperimentato concretamente nel corso degli anni in Vaillant Group Italia. Oggi è diventato anche il nome della mia società di consulenza, ma nasce da un’esperienza vissuta sul campo. È un percorso strutturato per le aziende che vogliono crescere “mettendo le persone al centro”, adattabile alla storia e all’identità di ogni realtà.

A un certo punto, in Vaillant Group Italia, abbiamo sentito la necessità di codificare tutto questo in un vero e proprio manifesto articolato in cinque punti, definendo insieme anche i comportamenti aziendali di riferimento. Ma il percorso è iniziato molto prima che tutto questo venisse formalizzato.

In che senso?

Per oltre dieci anni abbiamo costruito, quasi intuitivamente, un modo diverso di vivere l’azienda. All’inizio non esisteva ancora il concetto di Azienda Umana®. C’erano però molte azioni coerenti tra loro: progetti, comportamenti, scelte manageriali e modalità di relazione che andavano tutte nella stessa direzione.

Io credo che i veri cambiamenti organizzativi richiedano tempo. Non si può trasformare radicalmente una cultura aziendale dalla sera alla mattina.

Serve un lungo periodo di consolidamento, durante il quale le persone devono interiorizzare i principi che vengono proposti. Solo così i turnaround diventano davvero duraturi.

Le crisi hanno avuto un ruolo importante in questo percorso?

Assolutamente sì.

Ci sono state almeno due grandi crisi che hanno inciso profondamente. La prima era legata alle normali difficoltà di mercato e ai cicli economici. La seconda, molto più drammatica, è stata quella del Covid.

Paradossalmente, però, sono proprio questi momenti di forte turbolenza che possono far nascere qualcosa di nuovo.

Le organizzazioni, durante le crisi, o si sfasciano oppure si rinsaldano. Noi abbiamo scelto la seconda strada: stare uniti, affrontare le difficoltà insieme, proporre soluzioni creative collettive e resistere.

È lì che si sono create le fondamenta di Azienda Umana®: un’organizzazione capace di ascoltare, interagire, riflettere, valorizzare il contributo di ogni collega e sperimentare insieme.

Quali sono stati i fattori decisivi per superare quei momenti?

La partecipazione e la comunicazione costante.

Anche quando i risultati faticavano ad arrivare, nessuno si è spaventato. I colleghi sono rimasti al proprio posto, abbiamo affrontato i problemi senza panico e con grande determinazione.

In quei momenti abbiamo introdotto cambiamenti radicali nei processi aziendali e soprattutto abbiamo condiviso continuamente informazioni e decisioni. Le persone devono sapere qual è la situazione reale e cosa si sta facendo per uscirne, anche quando le cose stanno andando male.

Alcune espressioni nate in quel periodo sono rimaste nella memoria collettiva. Una era: “Quando sei disperato, sii coraggioso”, titolo anche di una mia presentazione al board internazionale dedicata alla case history italiana.

Un’altra definizione importante era “sopravvivere con successo nei momenti negativi”.

Ma il concetto a cui tengo di più è quello delle “brave persone”, sviluppato durante il primo meeting della fase di rilancio.

Dopo la crisi è iniziata una nuova fase di evoluzione culturale?

Sì. Durante la ripresa abbiamo iniziato a definire con maggiore chiarezza la visione di ciò che volevamo diventare come organizzazione italiana, sempre in piena sintonia con i valori corporate del gruppo.

Abbiamo affrontato temi che allora potevano sembrare inconsueti nel mondo manageriale: immaginazione, coraggio, follia creativa, capacità di adattamento, evoluzione dei ruoli, smart working, passaggio da shareholder a stakeholder.

Abbiamo parlato anche di Human Society e del passaggio dal PIL al FIL, la Felicità Interna Lorda.

Sono temi che mettono al centro non soltanto il risultato economico, ma la qualità complessiva dell’esperienza umana dentro l’organizzazione.

Durante il Covid ha ideato anche il famoso “diario di bordo”. Come è nata quell’esperienza?

È stata una scelta molto spontanea e completamente “out of the box”.

Dal primo giorno di lockdown ho deciso di scrivere ogni giorno una mail a tutta l’azienda. L’ho fatto per 83 giorni consecutivi, compresi sabati e domeniche. L’obiettivo era condividere paure, speranze e mantenere vivo lo spirito del team in un momento drammatico e totalmente inedito. Quell’esperienza è diventata qualcosa di straordinario. Le persone hanno iniziato a rispondere spontaneamente, raccontando emozioni, riflessioni e momenti di vita personale.

Ci siamo conosciuti meglio anche a distanza.

A un certo punto ho deciso di trasformare tutto quel patrimonio umano in un libro realizzato insieme al marketing, con le sembianze di una grande Moleskine. Conteneva le mail, le fotografie dei colleghi e le immagini di quei mesi così difficili. Abbiamo spedito il libro a casa di ogni collega pochi giorni prima della convention di fine anno e poi lo abbiamo commentato insieme durante la diretta streaming.

È stato un momento di grandissima appartenenza collettiva. Molti colleghi hanno condiviso quel diario con le proprie famiglie e con gli amici.

Credo profondamente che emozioni e sogni siano strumenti potentissimi di aggregazione umana e, quindi, molto utile anche in ambienti aziendali. Non bisogna avere paura a mostrare le proprie emozioni, anzi stimolarle è una fortissima leva motivazionale.

Lei ha ricoperto anche il ruolo di Chief Happiness Officer. Che cosa significa?

Significa essere promotore e difensore della Felicità Interna Lorda, cioè prendersi cura delle proprie persone e pensare alla loro realizzazione personale, oltre che quella professionale, più scontata.

Può sembrare un concetto lontano dalla tradizionale cultura aziendale, ma in realtà riguarda il modo in cui le persone vivono il lavoro, collaborano e si sentono parte di una comunità.

Naturalmente tutto questo richiede tempo. Serve un lavoro paziente, costante e coerente per costruire un approccio realmente condiviso.

Quando però questa cultura si consolida, allora si apre un enorme spazio per nuove idee, progetti e livelli di coinvolgimento.

La mia profonda convinzione (provata dai fatti) è che “l’Umanità crea valore”.

Oggi su quali attività è impegnato con Azienda Umana®?

Attualmente sto lavorando su tre direttrici principali.

La prima è il mentoring manageriale legato al general management.

La seconda è il public speaking, con uno storytelling già strutturato dedicato all’esperienza di Azienda Umana®.

La terza è il training, attraverso un modello formativo già pronto che aiuta manager e organizzazioni a sviluppare una leadership più umana e partecipativa.

Sta anche lavorando a un libro?

Sì, ho appena terminato di scriverlo e sarà pubblicato prossimamente.

Raccoglie tutto il percorso narrativo che ho vissuto in questi anni: le crisi, le trasformazioni organizzative, la centralità delle persone e l’idea che un’azienda possa diventare davvero una comunità umana.

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In questo scenario, alcuni marchi riescono a distinguersi per la coerenza tra ciò che comunicano e ciò che praticano ogni giorno. Tra questi, IKEA rappresenta da anni un punto di riferimento per il suo approccio umano e continuativo alla valorizzazione delle differenze. Ed è proprio da qui che parte la riflessione di questo articolo.

Anni fa ho scelto di approfondire il tema del cross-cultural advertising per la mia tesi di laurea triennale, selezionando come best practice il brand IKEA, vista la sua costante attenzione nel celebrare le diversità culturali e l’unicità di ciascuna persona.

Lo scorso 9 novembre, in occasione dell’evento ELLE Active! 2025 presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, il destino mi ha fatto rivivere l’ammirazione per questo brand e i suoi valori, che si riflettono non solo nelle scelte di comunicazione promozionale, ma anche nell’impegno quotidiano all’interno della realtà aziendale.

Autenticità che diventa valore

 
In sessione plenaria ho assistito al talk “Intrecci culturali – gestire la diversità culturale sul lavoro”, nel corso del quale la giornalista di Elle, Anna Bogoni, ha intervistato due dipendenti di IKEA Italia: Stefania Mastroeni, Equality Diversity & Inclusion Leader, e Yasmin Sbai, Deputy Commercial Team Leader.

La loro preziosa testimonianza ha confermato come uno dei valori più forti e distintivi del brand svedese sia proprio l’impegno sociale nel far sentire ogni persona accolta, sostenuta e benvenuta, indipendentemente dalla propria identità culturale e di genere.

L’azienda, infatti, si pone come primo obiettivo quello di migliorare la vita delle persone partendo in primo luogo dai propri dipendenti, incontrando le loro esigenze e promuovendo comportamenti inclusivi e rispettosi tra co-worker.

In IKEA ogni voce è ascoltata e rispettata e ogni dipendente si presenta per le proprie competenze professionali, al di là della propria identità di genere, cultura o religione.

Yasmin Sbai, ad esempio, come giovane ragazza musulmana all’inizio della propria carriera, ha raccontato quanto sia importante presentare se stessa innanzitutto come professionista, per le sue competenze in ambito lavorativo. Il suo velo è parte della sua identità ed è sicuramente evidente e tangibile, un valore che lei stessa mostra con orgoglio e grande fede; non è un elemento che deve condizionare l’opinione o l’approccio degli altri nei suoi confronti.

Nel contesto lavorativo ciò che conta è ciò che puoi offrire e il valore che puoi portare, e ogni diversità dovrebbe essere riconosciuta come un arricchimento della collaborazione e interazione tra co-worker. IKEA si impegna attivamente in questo senso, e pone al centro della propria filosofia il rispetto e la valorizzazione del “diverso” che non dev’esser visto come un ostacolo, bensì come una ricchezza e un’opportunità di crescita.

Dall’intreccio culturale e dall’interesse reciproco verso ciò che è diverso si può costruire insieme qualcosa di bello, innovativo e creativo, e raggiungere risultati inaspettati.

Citando le parole della manager Stefania Mastroeni ogni azienda potrà finalmente affermare di aver raggiunto l’obiettivo quando l’inclusione e il rispetto del diverso saranno un approccio naturalmente integrato in ogni ambito aziendale, e non sarà più necessario ricorrere alla figura del Equality Diversity & Inclusion Leader.

La politica inclusiva di IKEA a 360°

 
Ciò che ho sempre ammirato di IKEA è la coerenza in questa sua mission, e la dimostrazione del proprio impegno a 360°, non solo nelle comunicazioni esterna al consumatore, ma anche e soprattutto all’interno della realtà aziendale. Nella visione di IKEA, infatti, l’uguaglianza parte dalla casa: casa come ambiente sicuro per il consumatore a cui si rivolge il brand, ma anche casa come luogo di lavoro equo.

Nel contesto aziendale di IKEA, la politica di inclusione prevede pari opportunità professionali, programmi di formazione e sviluppo di carriera e l’attuazione di misure per ridurre il divario salariale di genere.

Vengono promosse partnership con associazioni che supportano minoranze e gruppi svantaggiati, nonché corsi e discussioni aperte per esplorare e riflettere su temi di diversità culturale, etnica e di orientamento sessuale.

Trovo molto interessanti anche le politiche di assunzione inclusive dell’azienda, che si impegna a sensibilizzare il gruppo manageriale in merito ai bias inconsci, che possono influenzare le decisioni di assunzione, sottolineando l’importanza di valorizzare le potenzialità dei candidati.

Infine, sono molte le attività di team building, in cui si dà la possibilità ai dipendenti di interagire tra loro e conoscersi meglio, anche al di fuori del contesto lavorativo, al fine di creare coesione e un ambiente più positivo, sicuro e accogliente.

Ogni dipendente è IKEA-unique

 
Ricollegandomi al mio elaborato su IKEA e sulla sua forte sensibilità nei confronti delle diversità, ricordo con piacere gli spot pubblicati sui canali YouTube del brand nei vari Paesi, che mettono al centro i dipendenti e la loro unicità.

L’azienda dimostra il suo sostegno quotidiano nei confronti dei singoli talenti, ognuno protagonista del proprio percorso e libero di esprimersi, contribuendo all’arricchimento del team.

La stessa Yasmin Sbai ha avuto l’opportunità di parlare della propria esperienza in un video sul canale di IKEA Italia, raccontando come in poco tempo sia riuscita a introdursi in azienda grazie a un percorso di sviluppo reale, concreto e costruito per lei.

Nonostante la paura iniziale, Yasmin non si è mai sentita nelle condizioni di dovere giustificare o spiegare qualcosa, perché parlavano la sua identità e la sua competenza, e in questo IKEA l’ha sempre aiutata e accompagnata. Citando le sue parole “Quello che siamo è una ricchezza e poter esprimere questa ricchezza è altrettanto importante”.

Considerazioni conclusive

 
In conclusione, ritengo che l’approccio di IKEA sia vincente perché coerente, vero e integrato in ogni azione e forma di comunicazione, dalle attività promozionali all’employer branding.

Da un lato è un’azienda che grazie all’attenzione verso i propri dipendenti è riuscita a costruire un ambiente sano e positivo, il cui clima di benessere e soddisfazione contribuisce sicuramente a una migliore collaborazione e maggiore produttività in ambito lavorativo.

Dall’altro lato, con il suo impegno concreto e tangibile dimostra la propria trasparenza e verità, arrivando al cuore dei consumatori che percepiscono il valore del brand e la sua unicità.

A questo proposito, la citazione di Paul Bourget menzionata dalla moderatrice Anna Bogoni in occasione dell’intervista di ELLE Active! 2025 si sposa perfettamente con quanto discusso finora: “Bisogna somigliarsi un po’ per comprendersi, ma bisogna essere un po’ differenti per amarsi”.

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La Carta d’Identità dello Slow Boss

 
Mentre alcuni brand appaiono ancora scettici sull’efficacia del rallentare, vedendolo come sinonimo di inadeguatezza o incapacità di stare al passo con i tempi, esistono numerose best practice che evidenziano lo stile di leadership slow come vincente. Questo approccio permette di trovare un ritmo di lavoro più umano e sostenibile. Tutti siamo stanchi di correre e sogniamo di avere più tempo per svolgere al meglio i progetti, pianificandoli anche in modo strategico e non solo tattico. I giovani richiedono sempre più luoghi di lavoro con un reale piano di work-life balance.

Essere slow all’interno delle organizzazioni significa guardare alle persone come individui e non solo come numeri, promuovendo una leadership “illuminata” capace di creare un ambiente di lavoro positivo e inclusivo. Essere uno Slow Boss, in estrema sintesi, significa incarnare una visione sostenibile del management.

Gli Slow Boss sono leader che si distinguono per scelte lungimiranti a livello gestionale, organizzativo e comunicativo, mettendo al centro le persone e i loro bisogni, secondo un’ottica di Employee Centricity, altro tema caro a Musso tanto da diventare il filo conduttore del testo “Brand Renaissance”, edito da FrancoAngeli nel 2020.

Oltre 100 nomination in 10 Anni di Riconoscimento Slow Boss

 
Sono passati quasi dieci anni da quando il nostro Osservatorio ha ufficialmente introdotto il riconoscimento Slow Boss. Dal 2016, in occasione dello Slow Brand Festival promosso dal nostro Osservatorio in collaborazione con l’Associazione L’Arte del Vivere con Lentezza Onlus e ALMED, Brandforum mappa in tutta Italia questa figura manageriale. Questo è stato reso possibile grazie al lavoro di una Giuria Tecnica (composta da giornalisti e accademici), una Giuria di Giovani U30 (studenti e neolaureati dell’Università Cattolica di Milano) e della nostra community di utenti che ha espresso il proprio apprezzamento per le figure manageriali attraverso i like sulle nostre card social.

L’obiettivo principale è valorizzare, anche oltre le mura aziendali, i manager che adottano uno stile Slow Boss, offrendo ai giovani futuri lavoratori l’opportunità di conoscere da vicino questi singolari leader.

Slow Boss: le caratteristiche principali e i vincitori

 
Le caratteristiche principali di uno Slow Boss includono empatia, capacità di alternare ritmi fast e slow, ascolto e condivisione delle idee, e la capacità di instaurare un rapporto lavorativo basato sulla fiducia reciproca. Dalla creazione del riconoscimento, sono stati diversi i “boss” che hanno ricevuto questo titolo: qui sotto vi riportiamo i vincitori delle passate edizioni dello Slow Brand Festival.

2016: Ruben Abbattista

Il primo a ricevere il titolo di Slow Boss è stato Ruben Abbattista, allora Presidente del Circolo del Design di Torino, premiato per la sua visione innovativa e la sua capacità di creare un ambiente di lavoro che valorizza la creatività e la collaborazione, promuovendo un approccio lento e riflessivo al design e alla gestione dell’organizzazione​​.

2017: Emanuela Salati e Dante Bonacina

Nel 2017, il premio è andato a Emanuela Salati, Responsabile della Formazione, Progetti Evolutivi e Welfare di ATM, per la sua dedizione allo sviluppo professionale e al benessere dei dipendenti, con un forte sostegno alla leadership femminile.

Nello stesso anno, Dante Bonacina, Direttore Commerciale di Ca’ del Bosco, è stato scelto dalla Community di Brandforum per la sua capacità di motivare i dipendenti, privilegiando l’aspetto umano nella crescita professionale e personale​​.

2018: Enrica Acuto Jacobacci, Gherardo Magri e Nicola Piazza

Nel 2018, Enrica Acuto Jacobacci , Presidente e Amministratore Delegato  di Jacobacci & Partners, è stata premiata per la sua leadership esemplare. “Nella mia carriera ho sempre cercato di gestire gli svantaggi trasformandoli in vantaggi, gestendo me stessa e mettendo al centro le caratteristiche che mi definiscono: empatia, capacità di ascoltare gli altri e vita personale. Sono una madre di tre figli, quindi avendo in azienda l’80% di personale femminile ho cercato di aiutare le donne a conciliare la vita professionale e quella famigliare… Abbiamo fatto diverse iniziative, innanzitutto non rendere la maternità un dramma…ad esempio attraverso piccoli gesti come il mazzo di fiori sulla scrivania delle neo mamme quando rientrano, un regalo ai nuovi nati; inoltre abbiamo iniziato ad attivare un summer camp per aiutare le mamme nella gestione famigliare. Non da ultimo, in azienda portiamo avanti la cosiddetta ‘We Economy’, perché siamo ‘noi’, non sono ‘solo io’, una sfida non facile ma in cui crediamo molto“.

Inoltre, Gherardo Magri e Nicola Piazza hanno ricevuto una menzione speciale per il loro contributo alla diffusione della filosofia slow nel mondo del lavoro.

“Abbiamo vinto, grazie a tutte le persone di Vaillant Italia”, ha dichiarato Gherardo Magri. “Dico abbiamo perché mi sento di rappresentare un modello di pensiero che stiamo portando avanti insieme ormai da qualche anno. Non solo correre, spingere, ma anche fermarsi per riflettere, ripensare, celebrare, per poi infine ripartire. Oggi sono davvero orgoglioso per tutti noi”.

“E’ stato un orgoglio per me partecipare, visto il fine dell’evento; grazie al network che mi ha sostenuto nella fase di votazioni“, ha puntualizzato Nicola Piazza. “Oggi se si vogliono attrarre talenti bisogna dare anche soluzioni innovative, modi diversi di interpretare il lavoro, per esempio dando spazio al tempo libero e condivideondolo con l’azienda“.

2019: Lucia Adamo, Simona Viscusi, Mariagrazia Fanchi e lo Slow Boss del futuro Mattia Detto

Nel 2019, il prestigioso Premio della Giuria Tecnica è stato assegnato a Lucia Adamo di THUN. La sua capacità di combinare una gestione efficace con una profonda attenzione al benessere dei dipendenti ha impressionato la giuria. Lucia Adamo è stata riconosciuta per il suo impegno nel creare un ambiente di lavoro inclusivo e motivante, dimostrando che un approccio lento e riflessivo può portare a risultati eccezionali.

Simona Viscusi di Findomestic ha vinto il Premio Community, attribuito grazie ai voti degli utenti che hanno riconosciuto in lei una leader capace di mettere al centro le persone e i loro bisogni. La sua dedizione nel promuovere pratiche aziendali che favoriscono il bilanciamento tra vita professionale e personale è stata particolarmente apprezzata dalla community, rendendola un modello di riferimento per una leadership centrata sull’umanità.

Mariagrazia Fanchi, direttore di ALMED – Unicatt e Coordinatrice di CIMO, ha ricevuto una menzione speciale per il suo contributo straordinario nell’ambito della formazione e della promozione di una cultura aziendale basata sui principi della lentezza e della riflessione strategica. Il suo ruolo nell’educare e guidare le nuove generazioni di leader è stato fondamentale nel diffondere la filosofia dello Slow Boss, evidenziando l’importanza di un approccio equilibrato e sostenibile alla gestione aziendale.

In quest’occasione, per la prima volta in assoluto, è stato assegnato da un gruppo di giovani studenti anche il riconoscimento “Slow Boss del Futuro” a Mattia Detto, studente del Master in Account and Sales Management. La sua formazione e il suo approccio orientato alla qualità delle relazioni umane e alla crescita sostenibile lo hanno reso un esempio perfetto di ciò che un leader del domani dovrebbe essere.

2022: Ivan Mazzoleni

Ivan Mazzoleni, CEO di Flowe, ha vinto il premio nel 2022 per aver portato una innovativa cultura della sostenibilità e per l’impegno nel ridefinire il concetto di banca. Mazzoleni ha ringraziato i giovani per la nomination, sottolineando l’importanza di un cambiamento culturale che parta dalle nuove generazioni​​.

2023: Filippo Muzi Falconi

Il vincitore più recente, nel 2023, è stato Filippo Muzi Falconi, CEO di Methodos Group che ha introdotto una settimana lavorativa di quattro giorni per migliorare il work-life balance dei dipendenti, dimostrando una visione innovativa e coraggiosa. Questo approccio ha sottolineato l’importanza del benessere delle persone come asset distintivo della società​​.

Conclusioni

 
Essere marchiati come slow brand grazie a uno Slow Boss non è solo un complimento, ma un segno di orgoglio e una nuova prospettiva per il futuro del business. Gli Slow Boss rappresentano una risposta concreta e positiva alle sfide di un mondo in continua evoluzione, promuovendo un modello di leadership che mette al centro le persone e il loro benessere.

Negli ultimi dieci anni, gli Slow Boss hanno dimostrato che rallentare può portare a una crescita sostenibile e a un ambiente di lavoro più sano e produttivo. Ogni anno, lo Slow Brand Festival celebra questi leader visionari che, con il loro esempio, intendono trasformare il mondo del lavoro. Continueremo a sostenere e promuovere questa filosofia, fiduciosi che il futuro del lavoro potrà essere più sostenibile grazie a loro.

Chi sarà lo Slow Boss 2024? Per proporre una nomination, cliccare qui.

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Il format, nato a Barcellona nel 2019 su iniziativa della Stem Women Association, vede il coinvolgimento attivo di aziende, istituzioni, scuole e associazioni di categoria per dar vita a un dibattito costruttivo e coinvolgente.

L’evento è stato portato per la prima volta nel nostro Paese da Orange Media Group, network di comunicazione indipendente, in collaborazione con Women at Business, innovativa piattaforma di matching professionale tra donne e aziende e FMA Hub, agenzia specializzata negli eventi.

A credere fortemente in questo congresso sono stati il Patto per il Lavoro, insieme al W7 le donne del G7 e il Consiglio Nazionale degli Ingegneri, che lo hanno patrocinato.

“Da grande sarò me stessa”

 
Questo il claim della campagna di comunicazione per promuovere l’evento, messo al centro di tutti gli interventi che si sono susseguiti nel corso della giornata.  L’idea è di raccontare alle ragazze che possono fare qualsiasi professione seguendo le loro passioni, facendosi ispirare anche da altre donne che prima di loro hanno fatto una scelta STEM, ribadendo allo stesso tempo che i lavori da maschio non esistono.

La giornata si è articolata su un’alternanza di speech e panel di grandi aziende, che hanno portato sul palco i loro progetti a supporto delle competenze STEM, per promuovere una presenza sempre più forte delle donne in queste professioni. Le protagoniste principali sono state le role model femminili che hanno raccontato la propria esperienza come donne STEM per ispirare e incoraggiare sempre più ragazze a intraprendere un percorso accademico e professionale in questo campo.

L’impegno del Comune di Milano per promuovere il talento femminile nell’area STEM

 
Ad aprire la prima edizione in Italia, è stata Alessia Cappello, Assessora allo Sviluppo Economico e alle Politiche del Lavoro del Comune di Milano, che ha sottolineato l’importanza di organizzare momenti di incontro come lo STEM Women Congress per ascoltare le esperienze femminili che possono essere d’ispirazione per tante giovani ragazze.

Immagine 1 – Alessia Cappello, Assessora allo Sviluppo Economico e alle Politiche del Lavoro del Comune di Milano

L’Assessora ha presentato le iniziative adottate dal Comune di Milano insieme al Patto per il Lavoro, il grande piano sottoscritto 3 anni fa tra i protagonisti del mondo del lavoro e della formazione della città, per promuovere opportunità di crescita professionale, colmare il mismatch tra domanda e offerta e favorirne l’empowerment femminile.

Con il progetto Mentorship Milano, arrivato alla seconda edizione ed esteso alle ragazze dai 18 ai 30 anni residenti o domiciliate nel comune di Milano o nell’hinterland, le giovani hanno la possibilità di incontrare delle donne mentor che hanno già avuto quel percorso di carriera a cui loro ambiscono. L’efficacia del progetto è stata testata con 86% delle ragazze che hanno affermato di aver scoperto delle competenze che non pensavano di avere e che possono giocare nel contesto lavorativo, mentre il 30% ha riscoperto sicurezza in sé stessa. L’obiettivo di questo progetto è favorire l’empowerment femminile, trasmettere il messaggio che ognuno può ambire a diventare chi vuole essere, “puoi fare te stessa da grande” ha ribadito l’Assessora.

Altro progetto è Osserva Lavoro Milano, aperto a ragazze e ragazzi, che hanno l’opportunità di affiancare manager o professionisti che fanno esattamente la professione per cui i giovani stanno studiando.

L’Assessora ha concluso sottolineando l’importanza centrale delle istituzioni nel promuovere progetti che favoriscano il cambiamento culturale e la necessità di organizzare degli orientamenti all’interno delle scuole per portare le testimonianze di role model femminili nelle discipline STEM affinché si trasmetta il messaggio, sin dalle scuole dell’infanzia, che chiunque con talento e passione può essere chi vuole.

Uno sguardo ai dati nel campo STEM

 
Secondo lo studio Focus Gender Gap 2023 condotto da Almalaurea, le donne che hanno conseguito una laurea STEM sono il 40,9% a fronte del 59,1% degli uomini.

Il recente Rapporto BES (Benessere equo e sostenibile) di Istat evidenzia che le ragazze italiane tra i 20 e i 29 anni che hanno conseguito un titolo universitario STEM sono 14,3 su 1000 rispetto ai 21 coetanei maschi.

L’origine degli stereotipi culturali in ambito STEM

 
Barbara Toci, Research Executive – Public Affairs Ipsos, ha avviato un momento di riflessione illustrando come sia necessario un forte cambiamento culturale affinchè sempre più bambine e ragazze possano avere accesso a studi, formazione e carriera negli ambiti STEM. Mutamento che pone le basi nel cambiamento della mentalità delle ragazze sin dai primi anni della scuola dell’infanzia.

Immagine 2 – Barbara Toci, Research Executive – Public Affairs Ipsos

Toci ha spiegato come le nostre scelte in termini di percorso di studi non maturino nel momento in cui facciamo effettivamente quella scelta ma inizino a sedimentarsi già dall’infanzia.

In questo scenario, i genitori svolgono un ruolo fondamentale: per 6 ragazze delle scuole medie su 10, i propri genitori hanno una forte influenza sulle scelte che loro faranno per il proprio futuro.

Il contesto sociale e familiare in cui andiamo a vivere influenza anche come ci percepiamo. Infatti, già a 12/13 anni inizia ad affermarsi lo stereotipo e una polarizzazione, con i ragazzi che si sentono più bravi nelle materie tecnico-scientifiche, e che sperano di trovare un lavoro in questo ambito e le ragazze che già si stanno focalizzando su lavori in ambito umanistico o in ambito di cura e caregiving.

Questo va a influire sul percorso di scelta di scuola secondaria e impatta di conseguenza anche sul percorso universitario scelto, dove troviamo una forte presenza maschile, se non unanime, nei corsi di laurea STEM e le donne focalizzate prevalentemente negli ambiti umanistici, caregiving, artistici, linguistici e psicologici.

Ad accentuare il gender gap in queste discipline contribuisce l’immaginario collettivo, nei film e nelle serie tv italiane, quando si parla di insegnamento, care giving, cura casa e famiglia, gli italiani li associano a un interprete di sesso femminile. I professionisti in ambito economico, legale, cariche istituzionali, gli italiani li associano a protagonisti di sesso maschile.

Role model femminili con una carriera STEM

 
Sul palco dello STEM Women Congress Italia hanno avuto grande visibilità role model femminili della scienza e della tecnologia, che hanno raccontato il loro percorso nel mondo STEM, per ispirare e incoraggiare sempre più ragazze ad avvicinarsi a queste discipline, superando le sfide e il diffuso scetticismo negli ambienti professionali a prevalenza maschile.

Immagine 3 – Francesca Meriggi, Group Chief Information Officer di Engineering

Come Francesca Meriggi, che ha raccontato come la sua passione prima per la matematica, e poi per la tecnologia l’hanno portata a diventare Group Chief Information Officer di Engineering. Nonostante lo scetticismo inziale dei suoi genitori, preoccupati che una laurea in matematica l’avrebbe portata a fare solo l’insegnante, Francesca ha ricevuto sempre il loro supporto.

Un’altra voce ispiratrice è stata quella di Federica Di Lorenzo, Responsabile Immobili Strutture Direzione Manutenzione Rotabili e Ingegnerie ATM, che ha raccontato le iniziali difficoltà riscontrate nella sua professione lavorativa come donna ingegnera. In un ambiente a prevalenza maschile, la sua voce aveva una minor importanza rispetto alle voci dei suoi colleghi maschi. In questi momenti difficili, Federica racconta di essersi rivolta a colleghi uomini per essere supportata perché crede che per superare le battaglie di genere non serva solo fare rete tra donne ma che sia anche necessario creare consapevolezza tra gli uomini. Queste esperienze negative non hanno fermato Federica dal diventare chi voleva essere. L’ingegnera di ATM ha concluso il suo intervento rivolgendosi alle ragazze che vogliono intraprendere un percorso STEM: “le materie scientifiche creano autonomia, indipendenza e consapevolezza del mondo in cui viviamo”.

I progetti di D&I delle aziende: dal telling al doing

 
ATM, la nota azienda di trasporti milanesi, ha presentato il percorso #non fa differenza: sfide per una nuova cultura del lavoro. Attraverso una campagna istituzionale, ATM mira a comunicare che la diversità rende ogni persona unica.

Immagine 4 – da sinistra Patrizia Samoggia, AFC Director ATM, Federica di Lorenzo, Responsabile Immobili Strutture Direzione Manutenzione Rotabili e Ingegnerie ATM

Nell’immaginario collettivo, l’azienda viene considerata ancora a prevalenza maschile, è così che ATM ha sviluppato delle campagne per evidenziare la crescente presenza femminile all’interno dei trasporti milanesi, da chi guida un tram o una metro a chi ricopre il ruolo di ingegnera.

Teresa Napolitano, HR Director di Focaccia Group Automotive, azienda leader nella progettazione e realizzazione di componenti e allestimenti per auto, moto e veicoli finalizzati al trasporto delle persone, ha illustrato i limiti del settore con l’intervento “Superare le barriere – Immaginando il futuro”. Nel settore metalmeccanico, la percentuale di donne occupate è oggi di circa il 20%, e Napolitano ha raccontato come oggi il suo brand favorisca l’occupazione e la presenza femminile (attualmente al 40%) e l’affermazione nel mondo del lavoro con azioni concrete, presentando due progetti per promuovere l’inclusione e la parità di genere all’interno dell’organizzazione:

a) Talent Garden è un progetto che ha lo scopo di individuare le risorse più talentuose e costruire poi dei percorsi di formazione personalizzati che favoriscono un percorso di crescita della risorsa all’interno dell’azienda. in questo progetto, la diversità non solo viene riconosciuta ma viene integrata all’interno delle politiche aziendali. L’HR ha infatti spiegato che questo progetto prevede la formazione di gruppi di lavoro, che sono eterogenei e dall’interazione del gruppo emergono le caratteristiche proprie della leadership femminile.

b) Pari Opportunità, progetto che porta avanti la parità di genere attraverso dei percorsi di inserimento equi ed equilibrati dove vengono misurate le competenze delle persone, affiancati da percorsi di mentorship.

Innovare l’insegnamento delle materie STEM

 
L’abbattimento della disparità di genere nelle discipline STEM passa anche attraverso le modalità di divulgazione e di educazione di queste materie, per superare i bias culturali e per far incuriosire e appassionare i giovani. Partendo da questa vision/mission, a fine 2022, IMCD Group, leader globale nella formulazione e vendita di specialità chimiche e ingredienti, insieme a BDC School, scuola internazionale bilingue, hanno dato vita a IMCD Stem Lab per appassionare e avvicinare i più piccoli al mondo STEM attraverso la sperimentazione e il gioco, contribuendo a colmare il gender gap in queste discipline a prevalenza maschile.

Immagine 5 – Laura Russo, Business Development Manager, Sviluppo area “Sistema Scuola Impresa” & Orientamento ELIS

Per cambiare la narrativa culturale che ruota intorno alle discipline STEM, è necessaria anche una trasformazione della scuola. È così che Laura Russo, Business Development Manager, Sviluppo area “Sistema Scuola Impresa” & Orientamento ELIS, ha presentato al pubblico dello STEM Women Congress il caso del Liceo TRED, che dimostra come una formazione di qualità che inizi dai docenti sia il primo passo per rendere reale il cambiamento.

Workshop, approfondimenti, incontri con le aziende, interdisciplinarità in 27 Licei d’Italia. 986 studenti e 400 docenti stanno costruendo un nuovo modello di scuola che sviluppa le competenze della Transizione Ecologica e Digitale, grazie al contributo di 28 imprese e 4 università.

Divulgare la fisica in modo semplice e coinvolgente

 
Guest star d’eccezione Gabriella Greison, che si definisce “La Rock Star della Fisica e l’amato Prof Vincenzo Schettini di “La fisica che ci piace” che con le sue lezioni appassiona sempre più ragazze e ragazzi al mondo della fisica.

Immagine 6 – Gabriella Greison e Vincenzo Schettini

La prima ha raccontato la storia di Leona Wooods Marshall Libby, fisica statunitense che contribuì a costruire la prima bomba atomica. Dal racconto si evince come spesso la narrativa di donne che hanno avuto successo sia marginale, se non assente. Tant’è vero che nel celebre film Oppenheimer, la donna non viene citata.

Il prof Vincenzo Schettini, ha ribadito la necessità di “far giocare i bambini con la fisica”. È proprio con il suo ultimo progetto “la fisica che ci piace kids”, che il professore sta appassionando tanti bambini e bambine. L’insegnamento delle materie STEM sin dalla scuola dell’infanzia permette di far avvicinare le bambine a queste discipline senza timori e pregiudizi.

Considerazioni conclusive

 
Tra uno speech e l’altro, un panel particolare è stato dedicato al tema dell’AI, con protagonisti i big player come Engineering, Soldo, Volvo e IBM, che si sono confrontati sulle opportunità e minacce che questa nuova tecnologia presenta, tra gestione del rischio di bias e discriminazione nei sistemi AI.

Momenti di riflessione e dialogo come lo STEM Women Congress sono fondamentali per superare gli stereotipi culturali che per troppo tempo hanno considerato le ragazze meno portate per le materie tecnico-scientifiche. Il Congresso rappresenta quindi uno strumento concreto per costruire un futuro inclusivo e che favorisca la parità di genere nei settori STEM.

Laura Basili, founder di Women at Business insieme a Ilaria Cecchini, ha dato appuntamento al prossimo STEM Women Congress al 2025, con la speranza di avere una doppia tappa italiana. Basili, come ripetuto più volte nel corso del Congress, ha aggiunto che ci sarà sempre più richiesta di figure professionali nell’area STEM, perchè oggi, a differenza del passato, tutte le aziende leader nei settori di appartenenza basano il proprio successo sulla matematica, la fisica e l’ingegneria per sviluppare prodotti e servizi innovativi.

Il nostro Osservatorio, da tempo interessato anche ai temi della parità di genere, continuerà a seguire gli sviluppi e i progetti dedicati.

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Si ringrazia Sara Quaranta per aver collaborato alla stesura e alla realizzazione di questo paper.

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Nella nuova era del marketing l’avvento dell’intelligenza artificiale fa presagire quanto sia vicino un totale mutamento. Si discute sempre più di robotica interattiva, insomma di una diversa relazione tra industria, distribuzione e consumatore. Obiettivi prioritari saranno indirizzare, semplificare ed esaudire le necessità dell’utente. La nuova cultura d’approccio dovrà essere assolutamente regolarizzata, rispettando il più possibile le aree relative alla privacy ma, si sa anche, che “l’onda impetuosa” del cambiamento difficilmente esaurirà la sua forza in attesa delle leggi necessarie.

È corretto, quindi, accogliere l’innovazione, ma conseguentemente sarà utile costruire una maggiore competenza nell’acquisto. Saremo noi utenti, come sempre, a definire il successo o l’insuccesso di un prodotto o di un brand. È un ruolo sempre più rilevante e non va dimenticato. Una diversa relazione nella catena distributiva richiede, come logico, un cambio totale del punto vendita e dei messaggi veicolati dallo stesso all’interno dei bacini d’utenza. Attenzione poi a quanto pubblicizzato e alla trasparenza del comunicato. Qui il digitale conta poco, al contrario fondamentali saranno la veridicità e l’etica nell’informazione. Questo nuovo e affascinante mondo apre le porte a molte opportunità, a visioni continue che dovranno alla fine essere concretizzate attraverso un grande lavoro d’insieme. Dan Taylor, manager di vertice di Ads Google, sostiene che «l’intelligenza artificiale diventerà sempre più un copilota per tutti noi». Gli crediamo, ma diamoci da fare per sviluppare nostri piloti di alto profilo.

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Si ringraziano Mario Franzino e Business People per la gentile concessione alla ricondivisione del pezzo (link all’articolo).

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Il TOCQ Hotel a Milano è stato il palcoscenico perfetto per questa celebrazione, dove il “FlixStars Day” ha reso omaggio ai conducenti FlixBus, evidenziando il loro ruolo cruciale all’interno dell’azienda e nel panorama della mobilità tecnologica. Per la realizzazione di questo evento, FlixBus ha collaborato con HotPot, una startup benefit con sede a Milano specializzata nell’organizzazione di workshop, team building e sessioni di networking, il cui approccio centrato sul dialogo intergenerazionale, un elemento chiave anche in questa occasione.

Immagine 1 – Andrea Incondi, Managing Director di FlixBus Italia (Fonte: CS FlixBus)

La serata è stata aperta da un breve panel introduttivo presieduto da Andrea Incondi, Managing Director di FlixBus Italia, focalizzato sulla figura dell’autista contemporaneo e sull’importanza della formazione in questo settore.

Durante il “FlixStars Day”, sei conducenti sono stati premiati in base a categorie che riflettevano varie sfaccettature della loro attività: dall’ultimo arrivato sulle linee FlixBus, The Super Kiddo, al “Globetrotter” che ha toccato più città estere, dal “Sun Lover” che ha operato principalmente di giorno al “Night Owl” che ha preferito i turni notturni, fino al “Marathon Runner” che ha percorso più chilometri e al “Master”, un autista storico dell’azienda. La consegna dei premi è stata orchestrata in modo simile a una cerimonia degli Oscar, con ogni autista che ha avuto l’opportunità di condividere brevi discorsi, arricchiti da aneddoti personali ed esperienze di vita sulla strada, offrendo una visione intima e personale della professione.

Immagine 2 – Conducenti vincitori delle categorie del “FlixStars Day” (Fonte: CS FlixBus)

Oltre a essere un momento di celebrazione e riconoscimento per i conducenti, il “FlixStars Day” è stato anche concepito come un’occasione per valorizzare la figura dell’autista, soprattutto considerando le sfide attuali legate alla carenza di personale in questo settore. Inoltre, l’evento ha rappresentato un’opportunità per promuovere percorsi di formazione specifici, come la seconda edizione dell’Academy di formazione per gli autisti, realizzata grazie alla collaborazione tra FlixBus e l’azienda partner Cialone Tour.

Un progetto che segue le linee guida degli Slow Brand e di un approccio votato all’Employee Centricity, due temi cardine del nostro Osservatorio.

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Les raisons de cette pénurie sont multiples : salaires trop faibles, avantages sociaux limités, horaires de travail décalés, etc. Travailler dans les métiers de service, c’est aussi se soumettre aux diktats du « client-roi ». Certains consommateurs inscrivent en effet les relations de service dans un rapport de domination, qui peut être très difficile à vivre pour les employés.

Pour répondre à cette question, nous avons mené une étude, publiée récemment dans Journal of Business Ethics, au sein d’un groupe d’hôtellerie. Nous avons interviewé 23 employés et managers travaillant dans l’hôtellerie – restauration en France : serveur, femme de chambre, barman, réceptionniste, directeur d’hôtel, chef de rang, femme de ménage, concierge, manager au siège, manager des ressources humaines, etc. L’un d’entre nous a également travaillé dans un hôtel dans des emplois variés (ménage, service en salle, réception, conciergerie, etc.) pendant plusieurs mois.

Le manque de reconnaissance du client : les quatre sources d’origine

 
Cette étude a permis de mettre en lumière le manque de reconnaissance vécu par les employés de service, qui provient principalement de quatre sources :

1. L’invisibilité. Certains clients se comportent comme si les employés n’étaient pas là. Ils les ignorent : pas de salutation, ni même un regard, ils continuent leur conversation téléphonique pendant l’interaction de service comme si les employés n’étaient pas là, etc. Ange, manager du restaurant de l’hôtel, explique :

« Quand les clients me parlent, s’ils ne me regardent pas, je n’aime pas ça, je n’aime pas ce genre d’attitude. La base de tout cela est le respect. Si vous ne regardez pas la personne dans les yeux, alors vous ne la respectez pas. Parce qu’il y a des moments je prends la commande et le client ne me regarde même pas. Il ne sait même pas qui il a devant lui. Pour moi, c’est un manque de respect ».

Dans ces situations, les employés se sentent invisibles physiquement et socialement. Ils ont l’impression de ne pas exister.

« Le client l’a appelé en claquant des doigts comme s’il appelait un chien »

 
2. L’inégalité des statuts et des droits. Certains clients considèrent que leur statut de client leur donne tous les droits et inscrivent les employés dans des relations de pouvoir et des situations de domination. Fort de leur statut et de leur pouvoir, ils peuvent avoir des comportements inappropriés : parler aux employés de façon méprisante, voire même les insulter s’ils ne sont pas assez réactifs à leurs demandes. Chris, qui travaille dans le restaurant de l’hôtel, en témoigne :

« Un client est venu pour un repas et au moment de sa commande, il a dit au serveur : “j’apprécierais si vous pouviez faire ça rapidement”. […] Le serveur a noté la commande. Il allait la transmettre à la cuisine, et là, le client l’a rappelé en claquant des doigts… comme s’il appelait un chien. Incroyable ! »

3. Le décalage émotionnel. Les activités de service passent souvent par une relation émotionnelle qui va au-delà de l’interaction commerciale. Il faut accueillir les émotions du client et faire preuve d’empathie. Or, cet échange émotionnel est souvent unidirectionnel. Alors que l’employé doit en permanence faire plaisir aux clients, les clients prennent rarement en considération les émotions des salariés.

Uta, responsable des services de ménage, raconte sa déception quand un client ne les a pas remerciés pour l’attention spéciale qu’ils avaient eue pour lui :

« Il y a un invité, c’est un habitué. Il est directeur d’un cirque et avait l’habitude de laisser chaque année des billets gratuits au personnel. À Noël, je voulais le remercier pour toute sa gentillesse au nom de l’équipe, alors nous lui avons écrit un poème et nous lui avons offert deux cadeaux avec un grand sourire, un grand merci. Mais je n’ai jamais eu de réponse de sa part. C’était une vraie déception, au point que j’ai senti que j’avais besoin d’en parler ».

« Aucun plaisir à être un laquais »

 
4. Le manque de reconnaissance des compétences. Chaque métier de service repose sur un ensemble de techniques, compétences et connaissances. Certains métiers demandent une longue formation. Or, ces compétences sont rarement valorisées et reconnues par les clients rois. Ils ne voient pas (ou ne veulent pas voir) les compétences, le travail et les efforts fournis par les salariés. Ils prennent trop peu le temps pour apprécier le travail réalisé, les remercier et les féliciter.

Ainsi, Jean se sent dévalorisé quand les clients ne prennent pas le temps de reconnaître son travail et ses compétences :

« Ce n’est pas vraiment servir quelqu’un mais c’est comme être son laquais. Faire exactement ce qu’il me demande et baisser la tête, je n’y prends aucun plaisir. Je dois le faire. Je le fais avec le sourire, mais au fond de moi je me sens sale de faire ça, de servir quelqu’un qui n’est pas un bon client, qui n’apprécie pas ce que je fais. Pour moi, il y a du plaisir à être serveur. Il n’y a aucun plaisir à être un laquais mais je dois le faire pour le salaire ».

Ainsi, ce manque de reconnaissance peut participer à un sentiment d’épuisement professionnel des employés de service, surtout pour ceux qui sont en première ligne face aux clients.

Mettre en scène le savoir-faire

 
Sur la base de nos travaux, nous avons également identifié plusieurs leviers qui facilitent les dynamiques de reconnaissance et qui permettent aux employés de se sentir valorisés. L’objectif est de rééquilibrer les rapports de pouvoir entre clients et employés, en permettant aux employés de démontrer leurs compétences et en donnant aux clients l’occasion de reconnaître le travail réalisé.

Par exemple, le design des espaces de service joue un rôle majeur dans l’asymétrie de pouvoir entre l’employé et le client et la visibilité du travail et des compétences des employés. Il convient de penser ces espaces non uniquement en fonction du client mais également en fonction des dynamiques de reconnaissance. Le design d’un lieu peut en effet mettre en scène le savoir-faire des employés et imposer des limites matérielles aux clients en restreignant leur capacité à exercer publiquement leur autorité sur les employés.

Ces actions peuvent permettre d’estomper la position de pouvoir du client-roi et ainsi de réduire le sentiment des employés d’être parfois les esclaves d’un client, qui se sent comme un souverain tout puissant.

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Le ragioni di questa carenza sono molteplici: salari troppo bassi, prestazioni sociali limitate, orari di lavoro scaglionati, ecc. Lavorare nelle professioni di servizio significa anche sottomettersi ai dettami del “re cliente”. Alcuni consumatori, infatti, inseriscono i rapporti di servizio in una relazione di dominio, con la quale può essere molto difficile convivere per i dipendenti.

Per rispondere a questa domanda, abbiamo condotto uno studio, recentemente pubblicato sul Journal of Business Ethics, all’interno di un gruppo alberghiero. Abbiamo intervistato 23 dipendenti e dirigenti che lavorano nel settore alberghiero e della ristorazione in Francia: camerieri, governanti, barista, receptionist, direttori d’albergo, concierge, direttore della sede centrale, responsabile delle risorse umane, ecc. Uno di noi ha anche lavorato in un albergo svolgendo vari lavori (pulizia, servizio in camera, reception, portineria, ecc.) per diversi mesi.

La mancanza di riconoscimento da parte del cliente: le quattro fonti di provenienza

 
Questo studio fa luce sulla mancanza di riconoscimento vissuta dai dipendenti dei servizi, mancanza di riconoscimento che proviene principalmente da quattro fonti:

1. Invisibilità. Alcuni clienti si comportano come se i dipendenti non fossero presenti. Li ignorano: nessun saluto, nemmeno uno sguardo, continuano la conversazione telefonica durante l’interazione di servizio come se i dipendenti non ci fossero, ecc. Ange, direttrice del ristorante dell’hotel, spiega:

“Quando i clienti mi parlano, se non mi guardano, non mi piace, non mi piace quel tipo di atteggiamento. La base di tutto questo è il rispetto. Se non guardi la persona negli occhi, non la rispetti. Perché ci sono volte in cui prendo l’ordine e il cliente non mi guarda nemmeno. Non sa nemmeno chi ha davanti. Per me è una mancanza di rispetto”.

In queste situazioni, i dipendenti si sentono fisicamente e socialmente invisibili. Si sentono come se non esistessero.

“Il cliente lo ha chiamato schioccando le dita come se stesse chiamando un cane”

 
2. Disparità di status e di diritti. Alcuni clienti ritengono che il loro status di cliente dia loro tutti i diritti e collochi i dipendenti in rapporti di potere e in situazioni di dominio. Con il loro status e potere, possono comportarsi in modo inappropriato: parlare ai dipendenti in modo sprezzante o addirittura insultarli se non rispondono in modo soddisfacente alle loro richieste. Chris, che lavora nel ristorante dell’hotel, testimonia:

“Un cliente è entrato per un pasto e al momento dell’ordine ha detto al cameriere: ‘Apprezzerei se potessi farlo velocemente’. […] Il cameriere annotò l’ordinazione. Stava per passarlo in cucina e lì il cliente lo ha richiamato schioccando le dita… come se chiamasse un cane. Sorprendente !”

3. Il divario emotivo. Le attività di servizio implicano spesso una relazione emotiva che va oltre l’interazione commerciale. Bisogna accogliere le emozioni del cliente e mostrare empatia. Tuttavia, questo scambio emotivo è spesso unidirezionale. Mentre il dipendente deve costantemente accontentare i clienti, i clienti raramente prendono in considerazione le emozioni dei dipendenti.

Uta, responsabile delle pulizie, descrive la sua delusione quando un ospite non li ha ringraziati per l’attenzione speciale che gli avevano dedicato:

“C’è un ospite, è un cliente abituale. È il direttore di un circo e ogni anno lasciava biglietti gratuiti per il personale. A Natale volevo ringraziarlo per tutta la sua gentilezza da parte della squadra, così gli abbiamo scritto una poesia e gli abbiamo fatto due regali con un grande sorriso, un grande grazie. Ma non ho mai ricevuto risposta da lui. È stata una vera delusione, al punto che ho sentito il bisogno di parlarne”.

“Non c’è nessun piacere nell’essere un lacchè”

 
4. Mancato riconoscimento delle competenze. Ogni professione di servizio si basa su un insieme di tecniche, abilità e conoscenze. Alcune professioni richiedono una formazione approfondita. Tuttavia, queste competenze sono raramente apprezzate e riconosciute dai clienti re. Non vedono (o non vogliono vedere) le competenze, il lavoro e gli sforzi profusi dai dipendenti. Prendono troppo poco tempo per apprezzare il lavoro svolto, ringraziarli e congratularsi con loro.

Pertanto, Jean si sente svalutato quando i clienti non si curano di riconoscere il suo lavoro e le sue capacità:

“Non è davvero servire qualcuno, ma è come essere il suo lacchè. Facendo esattamente quello che mi chiede e abbassando la testa, non ne provo alcun piacere. Devo farlo. Lo faccio con il sorriso, ma nel profondo mi sento sporco a fare questo, a servire qualcuno che non è un buon cliente, che non apprezza quello che faccio. Per me è un piacere fare il cameriere. Ma non c’è nessun piacere nell’essere un lacchè, ma devo farlo per lo stipendio”.

Pertanto, questa mancanza di riconoscimento può contribuire a un sentimento di sfinimento professionale tra i dipendenti dei servizi, soprattutto tra coloro che sono in prima linea di fronte ai clienti.

Mettere in scena il saper fare

 
Sulla base del nostro lavoro, abbiamo inoltre individuato diverse leve che facilitano le dinamiche di riconoscimento e consentono ai dipendenti di sentirsi valorizzati. L’obiettivo è riequilibrare i rapporti di potere tra clienti e dipendenti, consentendo ai dipendenti di dimostrare le proprie capacità e dando ai clienti la possibilità di riconoscere il lavoro svolto.

Ad esempio, la progettazione degli spazi di servizio svolge un ruolo importante nell’asimmetria di potere tra dipendente e cliente e nella visibilità del lavoro e delle competenze dei dipendenti. È importante pensare a questi spazi non solo in termini di cliente ma anche in termini di dinamiche di riconoscimento. La progettazione di un luogo può infatti mettere in mostra il know-how dei dipendenti e imporre limiti materiali ai clienti limitando la loro capacità di esercitare pubblicamente la propria autorità sui dipendenti.

Queste azioni possono contribuire a offuscare la posizione di potere del cliente-re e quindi a ridurre la sensazione dei dipendenti di essere talvolta schiavi di un cliente che si sente un sovrano onnipotente.

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In ambito aziendale altri fattori al di là dell’evoluzione tecnologica del prodotto ritornano a essere prioritari e determinanti. Il prezzo è da sempre un’area strategica del marketing, ma si sa che non può supportare da solo sempre e ovunque il risultato. Ci si concentra in modo preponderante sui valori della marca; su come si possa sviluppare e consolidare la profonda e imprescindibile relazione con il consumatore. La comunicazione conseguentemente deve ritenersi area fondamentale al fine di far percepire al meglio il “cromosoma” aziendale.

Questi sono anche periodi storici che evidenziano “lo stato dell’arte” aziendale, come l’organizzazione è costruita e in che modo i collaboratori siano efficienti nell’esprimere con forza creatività e competenze. Tutti siamo sempre più consapevoli che le persone, attraverso il loro agire, sono una risorsa vera ed efficace, e necessaria a garantire i risultati attesi. A tal proposito è sempre attuale il dibattito sul rapporto esistente tra leadership e gerarchia.

Nonostante tutto, ancora oggi, quanto detto da molte figure apicali delle organizzazioni non corrisponde al percepito dei collaboratori. Pare che al di là di tutto non ci sia ancora una reale ed efficiente nuova filosofia adottata. Si è orientati al cambiamento, ma la gerarchia resta prioritaria con una conseguente diminuzione di assunzione di responsabilità da parte di molti. È un impegno oneroso essere ai vertici delle organizzazioni e rispondere dell’andamento generale, ma credo che per cambiare lo status quo si debba accettare e condividere molto di più.

Le parole, per esempio, assumono un valore unico e il tempo dedicato alla relazione interna ed esterna risulta essere sempre più rilevante. Sono inutili le troppe riunioni, gli incontri atti a trasferire freddamente messaggi di ogni tipo, al contrario necessitiamo di scontri veri, trasparenti e costruttivi con chi esprime personalità, coraggio e passione. La squadra, se è costruita con attenzione e volontà, vince, evidenziando palpabile soddisfazione ed entusiasmo da parte di tutti i partecipanti. Le grandi opportunità da cogliere? In questa trasformazione molte. Al contrario chi non affronterà i contesti con coraggio, ancorandosi a considerazioni teoriche, avrà vita dura. Oggigiorno sentiamo tutti la necessità di affidarci a “persone di marca” che tramite la loro visione determinata e sensibile, attraverso esempi concreti, incoraggino a credere in un futuro diverso da quanto già vissuto ma altrettanto interessante e proficuo.

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Si ringraziano Mario Franzino e Business People per la gentile concessione alla ricondivisione del pezzo (link all’articolo).

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GenZers, Centennials, Zoomers: queste sono solo alcune delle numerose definizioni utilizzate per definire la generazione dei nati tra il 1995 e il 2010, la prima che, a cavallo tra la fine del vecchio e l’inizio del nuovo millennio, non ha mai sperimentato un mondo precedente alla nascita e alla diffusione di Internet.

Approfondire la conoscenza di questa generazione, esplorandone i desideri, il modo di pensare, così come quello di relazionarsi con gli altri e con la tecnologia, consente non solo di avere una visione più chiara di quella che sarà l’influenza che i GenZers eserciteranno nei prossimi anni sul mondo del lavoro, ma aiuta anche a identificare pattern e a conoscere le motivazioni che ne guidano le scelte, rendendoli sempre più protagonisti e al centro delle strategie aziendali.

La reputazione come asset strategico

 
Charles Fombrun, fondatore e presidente del Reputation Institute, multinazionale specializzata nella misurazione e nella gestione della corporate reputation, la descrive come una rappresentazione percettiva delle azioni passate e delle prospettive future di un’azienda, che ne qualificano l’attrattività per gli stakeholders rispetto ad altri concorrenti.
Corporate reputation ed Employer Branding sono però due facce della medesima medaglia: similmente alla prima, infatti, il termine Employer Branding indica l’idea che le persone hanno di un’organizzazione come datore di lavoro valido e attrattivo. La percezione di un’organizzazione di successo, capace di adottare comportamenti positivi indipendentemente dalle logiche di profitto, rappresenterebbe un punto a favore della stessa, influendo positivamente sulla sua attrattività come datore di lavoro.

Esisterebbe, dunque, una connessione tra la reputazione di cui gode l’azienda e l’appeal attrattivo nei confronti dei potenziali dipendenti: riflettendo in ottica resource-based, infatti, la reputazione e, di riflesso, il brand, possono essere considerati come una fonte strategica di differenziazione per le aziende. Un’azienda desiderosa di posizionarsi in maniera distintiva nella mente dei possibili candidati o dei propri dipendenti dovrebbe allora concentrare le proprie risorse e la propria attenzione sugli aspetti che la contraddistinguono e la differenziano rispetto ai concorrenti, mettendo così in risalto i valori di cui si fa portavoce. Per questo motivo, negli ultimi anni le principali leve sulle quali le aziende stanno concentrando le proprie energie riguardano soprattutto i fattori intangibili che, a differenza di quelli tangibili, sono difficilmente imitabili e acquisibili.

L’Employer Branding nell’era digitale

 
Preso atto dei cambiamenti sempre più incalzanti dettati dalla digitalizzazione, certamente velocizzati dalla pandemia e da ciò che essa ha comportato per il mondo del lavoro, nonché dalle aspettative e dalle esigenze della Generazione Z, l’interrogativo che sorge è il seguente: in che modo le aziende possono adottare delle strategie di Employer Branding che, sfruttando le tecnologie digitali, possano rispondere alle caratteristiche degli Zoomers in maniera efficace? È possibile, inoltre, gestire l’Employer Value Proposition delle aziende per catturare l’attenzione delle nuove generazioni, senza però compromettere la trasparenza delle organizzazioni?

Se è pur vero che le aziende oggi devono essere in grado di “vendersi” in un modo accattivante e interessante, la fedeltà ai valori e alla cultura restano elementi imprescindibili senza il quale nessuna strategia di Employer Branding potrebbe mai avere successo in una prospettiva di medio-lungo periodo.

Per essere implementata, infatti, essa richiede un ripensamento dell’organizzazione nella sua interezza, la valorizzazione delle persone che ne fanno parte e la capacità di saperle ingaggiare, trattenere e motivare secondo una logica win-win, che sappia portare beneficio e guardare agli interessi di entrambe le parti coinvolte.

Comprendere quale sia il modo giusto di intercettarle e di comunicare diventa, dunque, il punto chiave attorno al quale costruire la strategia: trattandosi di una generazione “always on”, immersa in un circuito informativo incessante che coinvolge ogni aspetto della persona, la comunicazione dovrebbe assumere una forma prettamente visiva, capace di toccare le corde emotive di coloro ai quali è rivolta e stimolandone il riconoscimento.

Social media: una nuova leva per le strategie di Employer Branding

 
Durante lo sviluppo di una strategia di Employer Branding, che ha il compito di comunicare con chiarezza l’identità, gli obiettivi e la mission aziendale, l’uso dei social media è un’arma a doppio taglio che può determinare il successo o il fallimento dell’Employer Brand di un’organizzazione.

Da astratte e irraggiungibili, le organizzazioni si configurano oggi come entità di pari livello rispetto ai collaboratori, motivo cui diventa sempre più importante per le aziende presidiare le piattaforme in un’ottica relazionale, abbandonando i freddi toni istituzionali.

Parlando in primis di target interno, l’opinione dei dipendenti è estremamente importante nel momento in cui si sta cercando di gestire la reputazione dell’azienda, trattandosi di una voce privilegiata, capace di condividere con il mondo esterno informazioni preziose per il mercato e, in particolar modo, per i potenziali candidati.

La decisione di esporsi sui social media, dunque, non è facile né esente da rischi: da un lato, infatti, questo consente alle aziende di comunicare con gli stakeholders, mostrando loro come l’azienda lavori internamente, ma, dall’altro, lascia le organizzazioni più vulnerabili ed esposte all’opinione pubblica.

La presenza di recensioni e commenti facilmente fruibili da parte di chiunque navighi in rete può essere determinante per l’immagine e la reputazione aziendale, motivo per cui è necessario adottare una strategia tesa a garantire la massima coerenza tra quanto comunicato e quanto, invece, accade quotidianamente tra le mura aziendali.

Per far fronte a questa sfida, le aziende non possono più limitarsi a portare avanti iniziative di Employer Branding sui canali tradizionali, ma sempre più stanno considerevolmente affidandosi anche ai social media, combinandoli ai sistemi di recensione da parte dei propri dipendenti, ritenuti più efficaci e concreti dei job board, portali dedicati all’inserimento di annunci di lavoro.

Immagine 1 – I canali d’informazione sulle aziende (Fonte: nostra elaborazione)

LinkedIn, in particolar modo, può essere utilizzato per promuoverne l’immagine sul mercato: pubblicare un’inserzione di lavoro sul proprio profilo aziendale, ad esempio, offre l’opportunità al candidato non solo di consultare l’offerta e di raccogliere informazioni sull’organizzazione, ma anche di trovare persone, all’interno dei propri collegamenti (ma non necessariamente), che lavorano al suo interno. Così facendo, i lavoratori stessi si propongono come Brand Ambassador, raccontando il proprio vissuto, l’ambiente di lavoro e, ultima ma non per importanza, l’Employer Value Proposition, ovvero la proposta, comprensiva di vantaggi tangibili e intangibili, che rende unica l’azienda agli occhi dei potenziali employees.

Nuove esperienze, nuove priorità: work-life balance e wellbeing

 
Nati e cresciuti nell’era digitale e caratterizzati da una prospettiva sempre più globale e inclusiva, i GenZers stanno ponendo al centro della propria ricerca di realizzazione professionale valori come la flessibilità, il benessere e l’equilibrio tra vita personale e carriera. Di conseguenza, la retribuzione non è più sufficiente; le aziende devono impegnarsi per instaurare una cultura capace di suscitare l’entusiasmo delle persone verso il proprio lavoro.

Nel corso di un’analisi condotta ad hoc, si è dipinto un quadro ricco di sfumature e dettagli, che aiuta a comprendere meglio gli elementi che stanno ridefinendo in modo sostanziale la natura stessa del lavoro.
L’individuazione di nuove modalità di lavoro, spesso basate su una maggiore autonomia e fiducia nei confronti dei dipendenti, ha portato alla luce la necessità di abbracciare una mentalità aperta al cambiamento: lo scenario dello Smart Working ha infatti dimostrato non solo la sua efficacia operativa, ma anche la sua capacità di rispondere alle esigenze di una generazione che predilige la possibilità di lavorare in contesti in grado di favorire la creatività e la produttività.

La ricerca del benessere, sia fisico che mentale, è emersa come una priorità irrinunciabile nella progettazione di un ambiente lavorativo sostenibile: i soggetti intervistati hanno enfatizzato la necessità di un’azienda che si preoccupi del loro stato di salute a 360 gradi, promuovendo iniziative che consentano loro di affrontare le sfide quotidiane con vitalità e rinnovato slancio; questo non solo sottolinea l’importanza di una cultura aziendale incentrata sul wellbeing, ma ribadisce l’esistenza di una profonda trasformazione culturale nella percezione del lavoro, dove il successo non è più misurato solo in termini di risultati, ma anche attraverso il benessere e la felicità.

Le aspettative di flessibilità e di opportunità di crescita professionale sono ulteriori elementi emersi in fase di ricerca: la Generazione Z è guidata da una visione della carriera che va oltre la tradizionale scalata gerarchica, in favore di percorsi che consentono l’esplorazione di diverse aree di interesse e una crescita in continua evoluzione.

Immagine 2 – I fattori di attrattività per la Generazione Z (Fonte: nostra elaborazione).

Questa mentalità apre nuove strade per le organizzazioni, spingendole a riconsiderare i modelli di sviluppo professionale e a creare opportunità per la formazione continua e la trasversalità delle competenze.
In sintesi, è possibile affermare che la Generazione Z rappresenti una forza catalizzatrice nel ridefinire le modalità con cui il mondo del lavoro si sviluppa e si adatta alla contemporaneità: la visione audace e orientata al futuro, unita alla sete di innovazione e cambiamento, stanno guidando l’evoluzione di un ambiente lavorativo sempre più sfaccettato e inclusivo.

Le organizzazioni che riescono a costruire una forte reputazione come Best Employer of Choice possono beneficiare di una maggiore attrattività per i giovani talenti, migliorando così la qualità della loro forza lavoro e acquisendo un vantaggio competitivo significativo. Affinché questo accada, è fondamentale che esse siano autentiche nei messaggi che trasmettono e che si impegnino a mantenere le promesse fatte, perché solo così facendo potranno instaurare una relazione di fiducia con i potenziali dipendenti e con i giovani che desiderano intraprendere una carriera all’interno dell’organizzazione.

Riflessioni conclusive

 
All’interno di questo scenario, l’Employer Branding si è rivelato un elemento chiave per l’attrazione e il mantenimento dei talenti. Tuttavia, l’aspetto distintivo che può trasformare un’azienda in un’entità umana e autentica, suscitando interesse all’esterno, risiede nell’approccio centrato sulle persone.

Una strategia che pone al centro le persone che compongono l’organizzazione va oltre la semplice immagine superficiale; si tratta, piuttosto, di un impegno per raccontare storie autentiche, per svelare i volti di chi lavora dietro le quinte e per far emergere le voci che compongono il coro dell’azienda: questo non solo umanizza l’azienda agli occhi del pubblico, ma consente di creare un legame emotivo capace di andare oltre ai prodotti o ai servizi offerti, attraendo i talenti che condividono i valori e la cultura dell’azienda.

Attraverso queste narrazioni autentiche, è possibile intravedere un’opportunità straordinaria per le organizzazioni di adattarsi e prosperare in un mondo in costante mutamento, creando una connessione significativa con la Generazione Z e costruendo insieme il tessuto del lavoro del domani.

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