È ormai evidente che, da diversi anni, i brand stiano cercando di instaurare un rapporto più profondo e duraturo con i consumatori. La comunicazione di marca sta progressivamente abbandonando il tradizionale approccio push per privilegiare narrazioni incentrare sullo storytelling e sui valori che il brand intende rappresentare. Parallelamente, gli spazi fisici diventano sempre più immersivi, con l’obiettivo di prolungare il tempo di permanenza dei consumatori e offrire loro un’esperienza più completa, che vada oltre il semplice atto d’acquisto. L’obiettivo non è più soltanto la vendita, ma la costruzione di una relazione significativa tra marca e clienti.

Questo orientamento si pone in controtendenza rispetto ai codici della cultura “fast” in cui siamo immersi: consumismo accelerato, fast‑food, fast‑fashion, innovazioni tecnologiche sempre più rapide. Una controtendenza che, in realtà, sta diventando sempre più diffusa e rilevante. Perfino il colosso americano del fast‑food McDonald’s ha adottato misure in chiave “slow”, introducendo ruoli dedicati al customer care.

Lo spunto iniziale: l’Enjoy Manager di McDonald’s a Budapest

Prima di analizzare queste nuove e singolari figure professionali slow in McDonald’s, vorrei raccontare l’episodio che ha suscitato la mia curiosità e fornito lo spunto di riflessione che mi ha portato ad approfondire questo fenomeno.

Lo scorso febbraio 2026 ho visitato Budapest, in Ungheria, con una mia amica. Una sera, indecise su dove mangiare, abbiamo optato per uno dei tanti McDonald’s della città, “così andiamo sul sicuro”. Devo ammettere che non sono una grande fan del brand: da un lato cerco di mantenere uno stile di vita sano, dall’altro non apprezzo gli ambienti caotici, spesso poco puliti e caratterizzati da un continuo ricircolo di persone, come accade tendenzialmente nei McDonald’s italiani, soprattutto nelle grandi città.

Il punto situato in Múzeum körút 1b, invece, appariva sorprendentemente accogliente, curato e poco affollato, e questo ci ha invogliate a entrare. Dopo aver ordinato ai totem, ci siamo sedute a un tavolo. Mentre mangiavamo, una ragazza sui venticinque anni si è avvicinata chiedendoci come stesse andando la cena e ha iniziato a proporci alcuni indovinelli, ovviamente in inglese. Indossava una divisa con il logo McDonald’s, ma la maglietta aveva un colore diverso rispetto a quella degli altri dipendenti. Era vivace, chiacchierona e dotata di un buon senso dell’umorismo. Quando le abbiamo chiesto perché girasse tra i tavoli intrattenendo i clienti, ha indicato il suo badge con la dicitura “Enjoy Manager” e ci ha spiegato che il suo ruolo consiste nel rendere l’esperienza dei clienti più piacevole. Ci ha poi raccontato che in Ungheria questa figura è presente, almeno formalmente, in tutti i ristoranti dell’insegna, con il nome di Guest Area Coordinator o Enjoy Manager.

Mi ha colpito come un brand tipicamente fast stesse cercando di creare un ambiente più slow, dilatando tempi e modalità di contatto con i clienti. Da qui la decisione di approfondire questa figura professionale, la sua storia e la sua diffusione nei diversi Paesi.

Il Guest Experience Leader: storia, funzioni e diffusione

Il ruolo di riferimento originario di questa nuova figura professionale slow è la versione statunitense, il Guest Experience Leader (GEL).

Ogni Paese decide poi se introdurlo, come denominarlo e quanto renderlo visibile e codificato. Il suo compito è coordinare le diverse fasi per garantire al cliente la migliore esperienza possibile: gestisce il flusso delle persone e le accoglie con il sorriso, le aiuta a orientarsi nel menù, si assicura che i bambini ricevano il “kid treat”, mantiene il locale pulito e ordinato e interviene per risolvere eventuali problemi. Per ricoprire questo ruolo è necessario essere solari, empatici e dotati di ottime capacità comunicative. Il GEL raccoglie inoltre i feedback e informa il manager riguardo al livello di soddisfazione della clientela, con l’obiettivo di migliorare il processo di customer care ove necessario.

Immagine 1 – Fonte: LINK

L’obiettivo ultimo, dunque, è creare un’atmosfera familiare e accogliente e garantire gli stessi parametri di qualità, velocità e igiene in ogni ristorante del mondo: principi cardine dell’insegna, formulati da Ray Kroc già negli anni Cinquanta. Il concetto di Guest Experience Leader rientra nel programma globale Experience of the Future (EOTF), introdotto nel 2014, quando McDonald’s ha annunciato un nuovo modello di ristorante basato su digitalizzazione, personalizzazione e ruoli dedicati alla customer experience. Tra il 2018 e il 2019 si è assistito alla diffusione massiva di queste figure a livello internazionale. Queste date coincidono con le prime teorie sulla tendenza Slow, elemento che avvalora l’ipotesi che anche McDonald’s abbia cercato di rispondere alla crescente esigenza di esperienze di valore e di relazioni più significative tra marca e cliente.

Le declinazioni locali del customer care di McDonald’s: un caso di glocalizzazione

Per comprendere le diverse declinazioni locali, ho consultato i siti Career di McDonald’s dei vari Paesi e analizzato, ove disponibili, le job description dei ruoli dedicati al customer care.

In Ungheria, ad esempio, il Guest Area Coordinator deve assicurarsi che ogni ospite si senta a proprio agio e supportarlo nell’utilizzo dell’interfaccia digitale per ordinare. Nel Regno Unito, il ruolo è denominato Customer Experience Leader e, oltre alle mansioni tradizionali, sul sito vengono menzionate anche attività pensate per far sentire i bambini benvenuti, distribuire palloncini e organizzare eventi speciali. In Italia non esiste un titolo unico, ma le funzioni equivalenti sono distribuite tra ruoli diversi: Crew Sala per l’accoglienza, Crew Ristorazione per la parte operativa e Manager di turno per il problem solving e la supervisione complessiva del customer care.

In Oriente, la figura è interamente dedicata al servizio al cliente e all’accoglienza.

Immagine 2 – Fonte: LINK 

Mentre in Occidente si tratta di un servizio prevalentemente funzionale, qui assume la forma di un rituale codificato, con gesti, linguaggio e posture che comunicano rispetto, armonia e appartenenza al gruppo. È dunque fondamentale mantenere una certa distanza per non risultare invadenti, usare un tono gentile e controllato, prestare attenzione ai dettagli e all’ordine.

Immagine 3 – Fonte: LINK

In Giappone, ad esempio, l’approccio dell’Hospitality Crew è perfettamente allineato ai valori di omotenashi (un’ospitalità basata su sobrietà ed empatia), disciplina e armonia sociale tanto cari alla cultura locale.

In America Latina, il ruolo equivalente al GEL è presente con denominazioni come Anfitrión, Host/Hostess, Embajador de Experiencia e Crew Atención al Cliente. Le mansioni sono analoghe, ma l’approccio è più caloroso, relazionale e festoso: più spontaneo e meno “rituale” rispetto all’Asia.

L’influenza dei fattori culturali sulle pratiche di customer care

Dall’osservazione delle differenti declinazioni del customer care nel mondo, si può dedurre che la cultura in cui il brand si inserisce influenzi sia la presenza di un ruolo specifico sia il relativo approccio operativo. Ciò è coerente con la strategia di Glocalizzazione, definita da Kotler* (2014) come “l’introduzione di brand internazionali ben noti in nuovi mercati esteri, adottando gli adeguamenti necessari al contesto locale”. Tale impostazione ha permesso al colosso americano del fast‑food di espandersi con successo a livello globale.

Immagine 4 – Fonte: LINK

In particolare, facendo riferimento agli studi culturali di Geert Hofstede e Edward T. Hall, ritengo che siano tre i fattori più rilevanti nel determinare la diversa organizzazione dei servizi di customer care nei vari Paesi.

Il primo fattore riguarda il concetto di alto e basso contesto teorizzato da Hall. Le culture a basso contesto tendono a esplicitare in modo chiaro i propri pensieri attraverso una comunicazione verbale diretta. In questi casi, il customer care assume la forma di una competenza professionale strutturata, con un job title specifico e una formazione dedicata, come accade ad esempio in Ungheria. Le culture ad alto contesto, invece, privilegiano l’implicito, ricorrono maggiormente alla comunicazione non verbale e attribuiscono grande importanza alle relazioni. L’accoglienza risulta più calda e spontanea, spesso integrata nel servizio stesso, come in Italia o nei Paesi orientali.

Il secondo aspetto influente riguarda il grado di interdipendenza tra i membri di una società, concettualizzato da Hofstede nei termini di individualismo (focus sull’io) e collettivismo (focus sul noi). Di conseguenza, il servizio tenderà a dedicare maggiore attenzione al singolo, come negli Stati Uniti, oppure al gruppo, come nei Paesi orientali.

Il terzo parametro concerne l’orientamento al successo, inteso come aspirazione a eccellere, o al consenso, cioè il desiderio di essere apprezzati per ciò che si fa. Questa inclinazione può determinare se l’approccio al customer care sarà più orientato all’efficacia e alla produttività oppure più focalizzato sulla cura e sulla relazione.

Considerazioni conclusive: integrare elementi slow per rispondere alle nuove pratiche di consumo

In conclusione, è evidente che il rapporto tra la catena di fast‑food e il cliente resti tendenzialmente anonimo, ancor più con l’introduzione dei totem per ordinare, del ritiro dei vassoi in autonomia e del drive‑through. Inoltre, la rapidità del processo e l’organizzazione degli ambienti incoraggiano una sosta breve all’interno del ristorante. Tuttavia, grazie alle figure dedicate al customer care, declinate secondo le specificità culturali del territorio in cui si inserisce, l’insegna costruisce una modalità di comunicazione più diretta, volta a dedicare attenzione al cliente, farlo sentire accolto e invogliarlo a permanere più a lungo nel locale. A questo punto, ritengo che il tentativo di un brand tipicamente fast come McDonald’s di creare spazi “slow” rappresenti un chiaro segnale che è in corso un’evoluzione delle esigenze e delle pratiche di consumo.

*Fonte: Mirae Asset Global Investments, “Globalization and glocalization: Special interview with Philip Kotler”, in Emerging Markets Insight, 4–7.

The post Guest Experience Leader in McDonald’s: un efficace ruolo Slow per il fast-food appeared first on Brandforum.it.

Nella mia tesi triennale ho analizzato il rapporto tra disabilità, creatività e comunicazione, con un focus particolare sulla disabilità visiva. Una delle riflessioni che mi ha colpito di più è che le differenze non rappresentano un limite per la progettazione ma possono diventare un punto di partenza.

Dalla rappresentazione all’esperienza: una distinzione che conta

 
Molte aziende concentrano l’attenzione sulla rappresentazione: campagne con volti diversi, messaggi sulla diversità, iniziative dedicate. Ma la comunicazione non diventa inclusiva soltanto perché racconta la diversità. Lo diventa quando le persone riescono davvero a vivere un’esperienza accessibile.

Nel mondo digitale questo significa progettare prodotti, servizi, contenuti ed esperienze che possano essere utilizzati dal maggior numero possibile di persone, indipendentemente dalle loro capacità fisiche, sensoriali o cognitive. Perché se l’accessibilità rimane soltanto un messaggio da comunicare, rischia di trasformarsi in una promessa che le persone non riescono a vivere concretamente.

La domanda allora cambia: cosa accade quando l’inclusione smette di essere una dichiarazione di intenti e diventa una decisione concreta?

Accessibilità digitale: quando il messaggio non raggiunge chi lo riceve

 
Nel marketing digitale la differenza è sostanziale. Un brand può raccontare l’inclusione in una campagna, ma se una persona non riesce a navigare un sito, comprendere un contenuto o interagire con un servizio, quel messaggio perde valore.

Alcune aziende hanno iniziato a spostare l’attenzione dalla semplice rappresentazione all’esperienza. Tra i casi analizzati nella mia ricerca emergono Apple, Coca-Cola e Ford: realtà molto diverse tra loro che mostrano come l’accessibilità possa diventare un elemento di progettazione e innovazione.

Apple: l’accessibilità integrata nell’ecosistema

 
Nel digitale si pensa spesso all’accessibilità come a un’aggiunta successiva: una funzione extra, un adattamento, una correzione. Apple ha adottato una logica diversa, integrando l’accessibilità direttamente nell’esperienza utente.

Strumenti come VoiceOver, AssistiveTouch e i sistemi di riconoscimento vocale non sono stati progettati come semplici aggiunte, ma come parti integrate dell’ecosistema. L’aspetto più interessante, però, non riguarda soltanto la tecnologia. Il messaggio implicito è un altro: progettare per esigenze specifiche spesso migliora l’esperienza complessiva di tutti gli utenti. Funzioni nate per rispondere a bisogni particolari finiscono per diventare strumenti utilizzati quotidianamente da milioni di persone.

Coca-Cola: quando il packaging diventa un messaggio accessibile

 
Nel caso di Coca-Cola emerge una riflessione interessante: la comunicazione inclusiva non riguarda esclusivamente ciò che viene mostrato, ma anche il modo in cui le persone possono accedere a quell’esperienza. In alcune campagne il brand ha sperimentato soluzioni pensate per rendere l’esperienza più accessibile, come l’utilizzo del Braille sulle confezioni.

Più che un elemento estetico, il punto interessante riguarda ciò che questa scelta rappresenta: il messaggio non si limita a parlare alle persone, ma prova a creare condizioni concrete affinché possa essere vissuto da un pubblico più ampio. Un messaggio efficace non è soltanto quello che emoziona o genera attenzione. È quello che riesce a raggiungere realmente chi lo riceve.

Ford: progettare per chi osserva con altri sensi

 
Nel settore automotive il tema dell’accessibilità viene spesso associato alla mobilità fisica. Oggi, però, riguarda anche l’esperienza digitale e l’interazione con servizi e tecnologie. Ford ha provato a spostare lo sguardo su un aspetto diverso attraverso un prototipo di finestrino intelligente, pensato per le persone con disabilità visive: il sistema cercava di trasformare un’esperienza prevalentemente visiva come osservare un paesaggio durante un viaggio in qualcosa di percepibile attraverso altri sensi.

L’aspetto interessante non riguarda soltanto la tecnologia. È il cambio di prospettiva che propone: l’obiettivo non è chiedersi come le persone possano adattarsi a un prodotto, ma come un prodotto possa adattarsi alle persone.

Il finestrino intelligente è rimasto un prototipo. E qui emerge una domanda più ampia: quando definiamo qualcosa accessibile, stiamo parlando di un reale cambiamento o di sperimentazioni ancora isolate? Perché se l’accessibilità rimane confinata a progetti eccezionali, il rischio è che continui a essere percepita come qualcosa di straordinario, invece che come una componente naturale della progettazione.

Inclusione come scelta progettuale: non straordinaria, ma necessaria

 
Il punto che accomuna i tre casi non è il settore in cui operano, né la tecnologia utilizzata. È il cambio di prospettiva.

Per molto tempo accessibilità e creatività sono state considerate dimensioni separate. Oggi il marketing digitale sta mostrando qualcosa di diverso: l’inclusione non riduce le possibilità progettuali, le amplia. Forse la domanda che i brand dovrebbero porsi non è quanto una campagna sia inclusiva, ma quante persone riescono davvero a viverla.

Perché nel momento in cui l’accessibilità entrerà davvero nel nostro immaginario collettivo, non parleremo più di marketing inclusivo come qualcosa di straordinario. Parleremo semplicemente di buon marketing.

The post Inclusione non è rappresentazione: l’accessibilità come nuova frontiera del branding appeared first on Brandforum.it.

 
Se la comunicazione esterna rappresenta oggi uno strumento essenziale per costruire credibilità e dialogo con il mercato, altrettanto rilevante è il ruolo della comunicazione interna nel diffondere e consolidare la cultura della sostenibilità all’interno delle organizzazioni. Negli ultimi anni, infatti, numerose aziende, in particolare nel settore cosmetico, hanno sviluppato strategie e iniziative innovative per coinvolgere attivamente i dipendenti nella realizzazione dei propri obiettivi ambientali e sociali.

Dopo aver analizzato, nel precedente approfondimento, le modalità con cui il Gruppo L’Oréal e Coty comunicano la sostenibilità ai consumatori, è interessante osservare come gli stessi principi vengano declinati all’interno delle organizzazioni. Come per la comunicazione esterna, infatti, entrambe le multinazionali costituiscono due casi aziendali particolarmente significativi per comprendere come la sostenibilità possa essere progressivamente integrata anche nelle pratiche di comunicazione interna.

Oggi sempre più spesso le tematiche ambientali e sociali trovano spazio nella vita organizzativa aziendale attraverso programmi dedicati al benessere dei dipendenti, alla valorizzazione dei principi di Diversity, Equity & Inclusion (DE&I) e alla costruzione di ambienti di lavoro inclusivi e collaborativi. La sostenibilità diventa così parte integrante della cultura aziendale e contribuisce a rafforzare ulteriormente la credibilità complessiva del brand.

In questo contesto, emergono modelli differenti di coinvolgimento interno: il Gruppo L’Oréal adotta una strategia ampia e strutturata, che include politiche di inclusive recruiting e iniziative strutturate a supporto della DE&I e delle nuove generazioni, come i programmi “L’Oréal For Youth” e “L’Oréal For All Generations”. Tuttavia, tra le iniziative che meglio esprimono l’approccio del Gruppo alla sostenibilità, risulta particolarmente significativo il progetto della nuova sede italiana di L’Oréal a Milano, denominata “Beauty Hub L’Oréal Italia”. L’edificio si configura come un esempio di integrazione tra sostenibilità ambientale, innovazione tecnologica e attenzione al benessere delle persone: dai materiali utilizzati per la costruzione alla progettazione degli spazi interni ed esterni, l’intero progetto è stato sviluppato secondo criteri orientati alla sostenibilità ambientale e sociale. Accanto alle soluzioni finalizzate all’efficienza energetica e alla riduzione dell’impatto ambientale, particolare attenzione è stata dedicata alla creazione di ambienti di lavoro inclusivi, accessibili e collaborativi, concepiti per favorire il benessere dei dipendenti, l’interazione tra i team e la condivisione delle conoscenze. In questa prospettiva, la sede non rappresenta soltanto un luogo di lavoro, ma diventa uno spazio attraverso cui l’azienda traduce concretamente i propri valori di sostenibilità all’interno della vita organizzativa.

Immagine 1: gli spazi interni del Beauty Hub L’Oréal Italia (fonte: link).

Al contrario, Coty concentra la propria attenzione soprattutto su iniziative legate al benessere dei dipendenti, attraverso programmi di formazione dedicati allo sviluppo di competenze tecniche, manageriali e di leadership, ma anche numerose iniziative di mentoring, sistemi di valutazione delle performance e momenti di formazione collettiva, come i cosiddetti Learning Festivals, finalizzati alla promozione di un approccio dinamico allo sviluppo delle competenze. Come L’Oréal, anche Coty attribuisce un ruolo strategico alla progettazione degli ambienti di lavoro, considerati strumenti attraverso cui rendere tangibile il proprio impegno verso la sostenibilità e il benessere delle persone. In questo caso, risulta particolarmente interessante la sede italiana dell’azienda situata a Milano, che integra diverse soluzioni orientate alla qualità dell’ambiente lavorativo e alla collaborazione tra i dipendenti. Rispetto al Beauty Hub di L’Oréal Italia, però, caratterizzato da una maggiore estensione e da una progettazione particolarmente articolata, l’esperienza di Coty si sviluppa su una scala più contenuta. Tuttavia, anche in questo contesto emergono elementi riconducibili ai principi dell’inclusive building, attraverso la valorizzazione di spazi condivisi, la promozione dell’interazione tra le persone e l’attenzione al benessere organizzativo.

Immagine 2: gli spazi interni della sede italiana di Coty (fonte: link).

Considerazioni conclusive

 
Nel complesso, emerge come il settore cosmetico stia attraversando una fase di profonda trasformazione, in cui la sostenibilità assume una duplice valenza: da un lato, essa rappresenta una responsabilità concreta legata all’integrazione delle pratiche responsabili nei processi produttivi e organizzativi; dall’altro, costituisce una leva strategica sempre più rilevante nel rafforzamento della responsabilità e della competitività sul mercato. In questo scenario non è più sufficiente adottare pratiche sostenibili, ma diventa essenziale comunicarle attraverso un linguaggio autentico, coerente e partecipativo.

L’analisi delle strategie di comunicazione della sostenibilità adottate da L’Oréal e Coty, sia nei confronti dei consumatori sia del pubblico interno, evidenzia come gli impegni ambientali e sociali siano diventati una componente sempre più rilevante della comunicazione aziendale. Sul piano esterno, entrambe le aziende utilizzano la sostenibilità come leva per rafforzare la reputazione del brand, differenziarsi sul mercato e costruire relazioni di fiducia con consumatori sempre più attenti alle implicazioni ambientali e sociali delle proprie scelte di acquisto. Allo stesso tempo, la sostenibilità assume un ruolo centrale anche all’interno delle organizzazioni, dove la comunicazione interna diventa uno strumento fondamentale per coinvolgere attivamente i dipendenti, favorirne la partecipazione e rafforzarne la consapevolezza rispetto agli obiettivi e ai valori aziendali. In questa prospettiva, la sostenibilità non rappresenta soltanto un tema da comunicare, ma una cultura da condividere e rendere concreta attraverso il contributo di tutti gli stakeholder, interni ed esterni.

The post Comunicare la sostenibilità ai dipendenti nel settore cosmetico: strategie e pratiche di coinvolgimento interno dei casi L’Oréal e Coty appeared first on Brandforum.it.

Negli ultimi anni, la sostenibilità si è progressivamente affermata come un elemento centrale nella costruzione dell’identità di marca. In un contesto caratterizzato da consumatori attenti, informati e particolarmente sensibili alle questioni ambientali e sociali, le aziende sono chiamate non solo ad adottare pratiche sostenibili, ma anche a comunicarle in modo credibile, coerente e trasparente. La sostenibilità diventa così una leva strategica capace di influenzare reputazione, competitività e relazioni con gli stakeholder, ma anche un terreno delicato, esposto al rischio di percezioni di greenwashing e incoerenza comunicativa.

All’interno di questo scenario, il settore cosmetico rappresenta un osservatorio particolarmente interessante per comprendere come i brand costruiscano oggi il racconto della sostenibilità attraverso linguaggi, strumenti e strategie differenti. In particolare, tra le aziende del settore beauty emergono due casi internazionali, il Gruppo L’Oréal e Coty, che costituiscono degli esempi emblematici di come la sostenibilità possa essere progressivamente integrata nella comunicazione corporate e di brand, assumendo forme diverse a seconda dei canali utilizzati, del target di riferimento e del posizionamento aziendale. Nello specifico, è interessante notare come entrambe le imprese adottino una pluralità di strategie comunicative per diffondere i propri valori ambientali e sociali, con l’obiettivo di rafforzare la fiducia e il coinvolgimento dei consumatori, sempre più attenti alle proprie scelte di consumo. Tra questi, un ruolo di interesse è svolto dalla Generazione Z, un target caratterizzato da una crescente sensibilità verso le tematiche ambientali e sociali e per il quale trasparenza, autenticità e coerenza tra valori e azioni costituiscono criteri fondamentali nella valutazione dei brand.

Packaging sostenibile: tra trasparenza e storytelling

Uno degli elementi più rilevanti nella comunicazione della sostenibilità nel settore cosmetico riguarda il ruolo del packaging, diventato ormai uno spazio privilegiato per rendere immediatamente visibile l’impegno ambientale dei brand. Sempre più spesso, infatti, confezioni ed etichette non si limitano a fornire informazioni sul prodotto, ma diventano strumenti narrativi attraverso cui le aziende comunicano l’utilizzo di materiali riciclati, l’attenzione alla riduzione degli sprechi o l’adesione a iniziative ambientali e sociali. In questo contesto emergono differenti modalità comunicative: packaging orientati alla valorizzazione concreta dei materiali sostenibili (il cosiddetto “sustainable pack”), confezioni che invitano il consumatore ad adottare comportamenti più responsabili (come la pratica del “green-in-action”) o che trasformano il prodotto in un vero e proprio manifesto valoriale, fino a imballaggi che raccontano l’utilizzo di energie rinnovabili nei processi produttivi (il cosiddetto “green commitment”). Se entrambe le aziende prese in esame mostrano una crescente attenzione alla trasparenza informativa, le strategie adottate risultano profondamente diverse: il Gruppo L’Oréal sviluppa una comunicazione più ampia, articolata e trasversale, in cui la sostenibilità viene integrata in modo sistematico all’interno dell’intero ecosistema di marca attraverso tutte le modalità comunicative precedentemente illustrate; Coty, invece, privilegia un approccio più essenziale e selettivo, costruito soprattutto attorno a messaggi simbolici e identitari, riconducibili alle categorie del “sustainable pack” e del “manifesto sostenibile”.

Immagine 1: il packaging del prodotto “AHA BHA carbone – siero anti-imperfezioni” di Garnier – L’Oréal (fonte: autrice del presente contenuto).

Immagine 2: il packaging del prodotto “Chloé Rose Naturelle – eau de parfum” di Chloé – Coty (fonte: link).

Il racconto digitale della sostenibilità

Le differenze negli approcci comunicativi di L’Oréal e Coty diventano ancora più evidenti se si prende in considerazione la comunicazione digitale. In un’epoca in cui i canali online rappresentano uno dei principali punti di contatto tra aziende e consumatori, la capacità di utilizzare efficacemente gli strumenti digitali per raccontare il proprio impegno in materia di sostenibilità assume un ruolo strategico. Attraverso siti web, social media e contenuti multimediali, i brand hanno oggi l’opportunità di rendere più accessibili, trasparenti e coinvolgenti le proprie iniziative ESG, favorendo un dialogo diretto con il pubblico. Tale aspetto risulta particolarmente rilevante nel dialogo con la Generazione Z, un segmento di consumatori che, secondo numerose ricerche, mostra una crescente sensibilità verso le questioni ambientali e sociali e tende a premiare i brand percepiti come autenticamente impegnati su questi temi. Per questo motivo, la comunicazione digitale non rappresenta soltanto un canale informativo, ma diventa uno strumento essenziale per costruire credibilità, engagement e differenziazione in un mercato sempre più sensibile a queste tematiche.

In questo quadro, è interessante notare come il Gruppo L’Oréal adotti una strategia multicanale diversificata, che integra sito corporate, social media e podcast, garantendo una differenziazione dei contenuti in base al mezzo utilizzato; Coty presenta invece una comunicazione molto più sintetica, focalizzata prevalentemente sul sito corporate e sui social media.

In generale, il sito corporate continua a rappresentare per entrambe le aziende il principale spazio di rendicontazione istituzionale degli impegni ambientali e sociali, ma con livelli differenti di approfondimento: nel caso di L’Oréal emerge una comunicazione formale orientata all’accountability, supportata da obiettivi misurabili, dati e documenti dettagliati finalizzati alla rendicontazione degli impegni complessivi; al contrario, il sito web di Coty, pur mantenendo un linguaggio istituzionale, presenta un livello di approfondimento più sintetico, focalizzato principalmente sulla valorizzazione dei messaggi chiave.

Sui social media, invece, la sostenibilità assume forme narrative più dinamiche, visive e immediate. Pur rappresentando un canale importante per la diffusione di contenuti legati agli impegni ambientali e sociali delle aziende, i social media svolgono un ruolo complementare rispetto al sito corporate, che continua a costituire il principale spazio di approfondimento e rendicontazione della sostenibilità. In particolare, Instagram e TikTok si confermano strumenti fondamentali per tradurre temi complessi in contenuti accessibili, capaci di coinvolgere la Generazione Z attraverso linguaggi più vicini alle logiche delle piattaforme. Se consideriamo Instagram, il racconto della sostenibilità si sviluppa attraverso una pluralità di modalità comunicative: green storytelling valoriale, campagne di sensibilizzazione e contenuti legati ai processi produttivi e ai materiali impiegati nei prodotti (la modalità definita “green production”). Anche in questo caso emergono approcci comunicativi differenti: il Gruppo L’Oréal utilizza Instagram per costruire una narrazione continuativa e multidimensionale che coniuga sostenibilità ambientale, responsabilità sociale e valorizzazione delle persone, riflettendo un approccio integrato e coerente alla propria comunicazione istituzionale; Coty, invece, pur condividendo numerosi contenuti sulle proprie iniziative ambientali e sociali, punta maggiormente su una comunicazione emozionale e identitaria, orientata all’engagement e alla costruzione di un dialogo diretto con la community, attraverso campagne simboliche capaci di intercettare i valori e le sensibilità della Generazione Z.

Immagini 3 e 4: post Instagram di L’Oréal (fonte: link 1 e link 2).

Immagini 5 e 6: post Instagram di Coty (fonte: link 1 e link 2).

Particolarmente interessante è anche l’utilizzo di TikTok, piattaforma che negli ultimi anni ha spopolato tra le nuove generazioni: caratterizzato da un’impostazione visiva dinamica e da un linguaggio autentico e coinvolgente, TikTok viene oggi utilizzato dalle aziende per costruire un dialogo diretto con la Gen Z, target sempre più incline a interagire con i brand e particolarmente sensibile agli impatti ambientali delle proprie scelte di consumo. Anche in questo caso emergono approcci comunicativi differenti: il Gruppo L’Oréal utilizza TikTok per diffondere contenuti che valorizzano i dipendenti in qualità di brand ambassador, rafforzando la percezione di autenticità del racconto aziendale; al contrario, Coty utilizza la piattaforma principalmente come canale di amplificazione cross-platform dei contenuti già pubblicati su Instagram.

In questo scenario, il podcast emerge come un ulteriore canale innovativo per raccontare la sostenibilità aziendale. Nel 2023 L’Oréal ha infatti deciso di ampliare il proprio ecosistema digitale attraverso The Voice of L’Oréal , podcast della divisione italiana del Gruppo, per sviluppare una narrazione più approfondita, autentica e coinvolgente dei valori e degli impegni aziendali, soprattutto nei confronti della Generazione Z. Coty, al contrario, non presidia questa piattaforma, privilegiando una strategia comunicativa maggiormente concentrata sui canali più tradizionali della comunicazione digitale, come il sito corporate e i social media.

Considerazioni conclusive

Nel complesso, gli approcci comunicativi di L’Oréal e Coty dimostrano come le aziende cosmetiche stiano progressivamente integrando la sostenibilità all’interno della propria identità di marca, pur attraverso strategie comunicative differenti. Tale evoluzione si riflette nel modo in cui la sostenibilità viene comunicata: non più come un semplice attributo del prodotto, ma come un elemento centrale del racconto di marca, capace di influenzare la percezione, la fiducia e il coinvolgimento dei consumatori.

Se da un lato emerge una comunicazione istituzionale orientata alla trasparenza e alla rendicontazione, supportata da dati, obiettivi misurabili e iniziative concrete, dall’altro, invece, si osserva un crescente utilizzo di linguaggi emozionali e narrativi, soprattutto nei contesti digitali, finalizzati a coinvolgere le nuove generazioni e a rendere la sostenibilità parte integrante dell’esperienza di marca. Tuttavia, per entrambe le aziende emerge un discreto disallineamento tra i contenuti istituzionali e la loro effettiva valorizzazione sui social media, piattaforme fondamentali per intercettare la Gen Z, un pubblico che attribuisce crescente importanza alla coerenza tra comunicazione e comportamento aziendale, premiando i brand percepiti come autentici, trasparenti e inclusivi. Nel futuro, quindi, la vera sfida per il settore beauty sarà trovare un equilibrio tra trasparenza informativa, coinvolgimento emotivo e credibilità narrativa. Perché oggi, soprattutto agli occhi delle nuove generazioni, la sostenibilità non si misura soltanto nelle dichiarazioni delle aziende, ma nella coerenza tra ciò che esse raccontano e ciò che concretamente fanno.

Nota metodologica 

Le analisi presentate in questo articolo derivano da uno studio qualitativo e comparativo focalizzato sulle strategie di comunicazione della sostenibilità e dell’inclusione di L’Oréal e Coty.

L’indagine è stata strutturata su due macro-aree:

• Comunicazione esterna (Customer-Centricity): sono stati esaminati i siti web aziendali, i report di sostenibilità, il packaging dei prodotti e i canali social ufficiali (Instagram e TikTok). Per il solo gruppo L’Oréal è stato analizzato anche il podcast aziendale, strumento non presente nella strategia di Coty (costituendo un limite intrinseco alla perfetta specularità del confronto).

• Comunicazione interna (Employee-Centricity): l’analisi si è concentrata sulle policy e sui messaggi chiave legati ai processi di reclutamento inclusivo (inclusive recruiting) e alla creazione di spazi di lavoro accessibili (inclusive building).  Per ulteriori approfondimenti si rimanda al paper https://www.brandforum.it/paper/comunicare-la-sostenibilita-ai-dipendenti-nel-settore-cosmetico-strategie-e-pratiche-di-coinvolgimento-interno-dei-casi-loreal-e-coty/

Delimitazione temporale e campionamento: l’unico vincolo cronologico rigido è stato applicato all’analisi dei social media, per la quale sono stati presi in esame i post e i video pubblicati da gennaio 2021 a febbraio 2026, isolando i contenuti pertinenti tramite parole chiave tematiche (es. sustainability, green, inclusion, diversity …). Per tutte le altre categorie, non essendo stati applicati limiti temporali, l’indagine ha assunto un carattere generale focalizzandosi sull’analisi di casi studio significativi ed esemplari.

I materiali raccolti sono stati sottoposti a un’analisi del contenuto qualitativa per valutare la coerenza cross-mediale, la trasparenza informativa e l’efficacia delle strategie di employer branding dei due brand.

The post Comunicare la sostenibilità ai consumatori nel settore cosmetico: cosa ci insegnano i casi L’Oréal e Coty appeared first on Brandforum.it.

È proprio durante la notte più attesa dell’anno, quella degli Oscar, che L’Oréal Paris ha scelto di lanciare la campagna per la sua nuova collaborazione con il film evento della stagione: “Il Diavolo veste Prada 2”, uscito nelle sale italiane lo scorso 29 aprile. Il leader mondiale del beauty ha deciso di attivare questa collaborazione per celebrare “la sicurezza di sé, il glamour e l’impatto culturale, all’intersezione tra intrattenimento e beauty”, come affermato dall’azienda sul proprio sito (fonte: https://www.loreal-paris.it/il-diavolo-veste-prada-2). Una scelta comunicativa precisa, che ci fa capire come l’azienda voglia essere percepita in questa operazione: non come advertiser, ma come parte integrante della storia.

Uno spot che non sembra uno spot

Lo spot che guida la campagna (Figura 1), “You’re worth it. That’s all”, mette in scena il momento comico in cui la Global Brand Ambassador del brand, Kendall Jenner, entra negli uffici di Runway, il magazine di moda al centro della pellicola, e non viene riconosciuta dall’assistente che la accoglie. Alla fine, appare anche Simone Ashley, che nel film ricopre il ruolo di Amari, prima assistente di Miranda Prestley.

Figura 1 – Estratto dallo spot “You’re worth it. That’s all”, disponibile su YouTube. (Immagine a scopo illustrativo/critico. Credits: L’Oréal Paris/20th Century Studios)

Ciò che salta subito all’occhio dello spettatore attento è proprio come tutto appaia sorprendentemente naturale e non forzato, quasi come se il brand non fosse presente e la scena rappresentata fosse una clip presa dal film. Questo risultato non è un caso. Runway è una rivista di moda il cui universo ruota attorno all’estetica, alla cura e al potere della bellezza e L’Oréal è il brand che incarna esattamente quei valori. Quando l’affinità è reale, il pubblico non lo percepisce come advertising, ma come parti coerenti di uno stesso racconto. C’è però un aspetto che rende questa dinamica ancora più interessante: l’effetto che produce su pubblici diversi. Per gli affezionati del primo capitolo, rivedere quegli uffici è un ritorno carico di nostalgia e L’Oréal vi si inserisce come parte naturale di un ricordo già formato. Per chi, invece, quel film lo scopre oggi, il brand è semplicemente lì fin dall’inizio, come elemento costitutivo di quell’universo. Stessa campagna, ma due esperienze diverse.

Dallo spot all’installazione immersiva

Da quel momento, la collaborazione ha assunto forme e modalità sempre nuove. Nel caso del contesto nazionale, L’Oréal ha portato l’universo di Runway alla Rinascente di Milano (Figura 2), creando un pop-up immersivo in occasione della Milano Design Week 2026. L’installazione ha ricreato le ambientazioni iconiche del film: set pensati per far scattare foto e per far sentire gli spettatori già dentro la storia prima ancora di entrare in sala. A completare l’esperienza, corner di bellezza firmati L’Oréal dove vari assistants guidavano i clienti nella scoperta dei prodotti del brand.

Figura 2 – Pop-up de Il Diavolo veste Prada 2 in Rinascente a Milano (immagine di Gianluca Marciello)

Product placement o branded entertainment?

Se si tentasse di categorizzare questa collaborazione, il dubbio sorgerebbe spontaneo. Nel film compaiono brand come Dior, Brunello Cucinelli e Maison Margiela, i cui abiti vengono indossati e nominati dalle protagoniste, ma la loro apparizione sembra quasi di passaggio.

L’Oréal compie qualcosa di diverso e di più preciso. Produce contenuti autonomi ambientati nell’universo del film, in cui il brand non entra nella storia, ma la prolunga dall’esterno. La stampa di settore lo definisce “co-branded advertising”. L’azienda usa vari termini, come “brand integration” o “culture-making”. Ma è proprio chi lo ha prodotto, Maximum Effort, a usare le parole più illuminanti: “abbiamo adorato costruire questi piccoli micro-momenti all’interno del mondo del film. Universi tascabili dentro la storia che non parlano al film né lo modificano, ma giocano al suo interno.” (fonte: https://www.marketingdive.com/news/how-devil-wears-prada-2-designed-a-fashion-collection-of-brand-partners/818370/). Ci troviamo di fronte ad un chiaro esempio di branded entertainment, in una forma più sofisticata. Il brand non costruisce una storia propria, né si limita a comparire in una storia altrui. Sceglie un immaginario già amato dal grande pubblico e lo abita con coerenza e qualità narrativa.

Quando il brand diventa cultura

Laura Branik, Brand President di L’Oréal Paris, ha descritto questa collaborazione come il modo di “partecipare a un momento che definisce la bellezza e la cultura pop, a una scala all’altezza dell’eredità del film”, aggiungendo che l’obiettivo è quello di “celebrare le donne che stabiliscono gli standard, sullo schermo e nella vita reale” (fonte: https://www.prnewswire.com/news-releases/loreal-paris-gets-glam-with-the-devil-wears-prada-2-debuting-oscars-night-ad-featuring-kendall-jenner-and-simone-ashley-302713928.html). Non si tratta, dunque, di acquistare spazio pubblicitario, ma di contribuire alla creazione culturale e di guadagnarsi un posto nell’immaginario collettivo.

The post L’Oréal Paris e Il Diavolo veste Prada 2: Branded Entertainment che funziona appeared first on Brandforum.it.

Ad aprire l’incontro è stato Stefano Del Frate, General Manager di UNA, introdotto dalla Prof.ssa Patrizia Musso, (Direttrice Didattica del Master in Account e Sales Management), che ha evidenziato come la misurazione rappresenti una delle competenze più importanti per chi opera nel settore della comunicazione. «I numeri possono spaventare – ha spiegato – ma sono ciò che permette di dare forza alle proprie decisioni e di dimostrare concretamente il valore del lavoro svolto, sia all’interno delle organizzazioni sia verso i clienti».

A seguire è intervenuto Enrico Girotti, Head of strategy di Hearts & Scienze Italy, approfondendo il tema della misurazione delle performance e dei KPI. Partendo dall’esperienza di Hearts & Science, agenzia nata nel maggio del 2020 durante il periodo pandemico, il Dott. Girotti ha sottolineato come la prima vera sfida non sia misurare tutto, ma scegliere cosa misurare. «La misurazione non è la fine del processo, ma il punto di partenza per il miglioramento continuo», ha ricordato, evidenziando l’importanza di identificare i segnali realmente rilevanti e di poterli monitorare in tempo reale. Particolare attenzione è stata dedicata alla differenza tra metriche e KPI e al legame tra questi ultimi e il modello SMART. Un obiettivo efficace deve essere semplice, misurabile, raggiungibile, realistico e definito nel tempo. Solo in questo modo i dati possono trasformarsi in uno strumento concreto di gestione e miglioramento.

Uno dei momenti più significativi dell’incontro ha riguardato il ruolo dell’intelligenza artificiale nei processi di misurazione. Il referente ha illustrato come l’evoluzione dal machine learning al deep learning stia cambiando profondamente le modalità di analisi dei dati. L’AI consente infatti di accelerare le attività operative, automatizzando processi ripetitivi e riducendo il tempo dedicato alla gestione manuale delle informazioni. Il vero valore aggiunto però emerge nella capacità di individuare correlazioni che difficilmente sarebbero rilevabili dall’occhio umano: l’intelligenza artificiale può evidenziare connessioni tra fenomeni differenti; resta però fondamentale il ruolo dello strategist, chiamato a interpretare quei risultati e a distinguere tra semplice correlazione e reale causalità.

La riflessione si è poi spostata su un KPI spesso sottovalutato: la qualità della relazione con il cliente. Per le agenzie di comunicazione, infatti, il successo non si misura esclusivamente attraverso le performance delle campagne, ma anche nella capacità di costruire rapporti duraturi e di fiducia. In questo senso, la tecnologia viene vista come un acceleratore dei processi, mentre il modello SMART rappresenta la bussola e la strategia il vero elemento guida.

La seconda parte dell’incontro ha visto l’intervento di Elisa Bernasconi, Country Manager Italy di Paprika Software S.r.l, che ha affrontato il tema della misurazione delle performance interne e della sostenibilità economica delle attività di agenzia. Attraverso l’esperienza in Paprika, software house specializzata nel supporto alle imprese di consulenza, la Dott.ssa Bernasconi ha illustrato come la corretta definizione di un’offerta economica rappresenti un passaggio cruciale per la salute dell’intero ecosistema della comunicazione. Una pianificazione superficiale o una valutazione errata dei costi possono infatti generare conseguenze negative per tutti gli attori coinvolti: agenzie costrette all’overservicing e a ritmi di lavoro insostenibili, clienti che ricevono un servizio qualitativamente inferiore alle aspettative e un mercato che rischia di svalutare progressivamente il valore delle competenze professionali.

Nel corso della lezione sono stati illustrati gli elementi fondamentali per costruire un’offerta sostenibile: la stima delle ore di lavoro, la valutazione dei costi esterni, l’analisi della disponibilità di spesa del mercato e la definizione della marginalità attesa. In particolare, è stato approfondito il concetto di secondo margine, considerato uno degli indicatori più importanti per monitorare la reale redditività di un progetto. Quando costi e ricavi non risultano compatibili, la soluzione non consiste nell’accettare margini negativi, ma nell’ottimizzare i processi. Strumenti come la gestione Kanban, la pianificazione Gantt, l’outsourcing selettivo o la revisione dei servizi offerti diventano quindi leve strategiche per mantenere sostenibilità economica e qualità operativa.

L’incontro è terminato con una riflessione condivisa da tutti i relatori: in un contesto sempre più guidato dai dati, la capacità di misurare non significa soltanto controllare i risultati, ma costruire processi più consapevoli, relazioni più solide e decisioni più efficaci. L’intelligenza artificiale offre oggi strumenti straordinari di analisi e previsione, ma rimangono centrali le competenze umane di interpretazione, strategia e visione.

Come emerso durante la lezione, la tecnologia può accelerare il percorso, ma è sempre la capacità delle persone di leggere i dati e attribuire loro significato a fare la differenza.

—

Il presente articolo è stato realizzato con la collaborazione di Ania Andrea Negrini e Alice Vaccarini, studentesse del corso di Laurea Magistrale in Comunicazione per l’Impresa, i Media e le Organizzazioni Complesse dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano.

The post Misurare per decidere: KPI, AI e sostenibilità delle relazioni nella comunicazione appeared first on Brandforum.it.

Lo scorso 24 aprile si è tenuta una lezione aperta guidata da Simone Palmeri, Account Manager di Utopia, promossa dall’Alta Scuola in Media, Comunicazione e Spettacolo (ALMED) dell’Università Cattolica del Sacro Cuore in collaborazione con il Master in Account e Sales Management ed UNA | Aziende della Comunicazione Unite.

L’incontro ha offerto una nuova prospettiva sul ruolo dell’Account Manager: non si tratta più di un semplice tramite tra cliente e agenzia, ma di una figura centrale che guida il team e il cliente verso soluzioni comunicative efficaci, superando ogni limite.

Immagine 1 – Interviene Simone Palmeri: incontro coordinato da Brandforum.it e dalla Prof.ssa Patrizia Musso

Utopia nasce con la missione di dare forma a campagne che sfidano gli standard consolidati del settore e le convenzioni comunicative ordinarie. In quest’ottica, il focus dell’agenzia si sposta dall’analisi della realizzabilità immediata alla valutazione del valore aggiunto del progetto, ponendo la rilevanza comunicativa al di sopra della semplice fattibilità tecnica.

La reale distintività risiede nella capacità dell’Account di custodire la coerenza del progetto nel confronto tra team interno e cliente, traducendo le visioni più ambiziose in risultati tangibili senza compromettere l’efficacia della visione iniziale. Questo approccio si fonda su un ascolto attivo e sulla costruzione di un’empatia strategica, presupposti indispensabili per sviluppare soluzioni di comunicazione fuori dagli schemi, distintive. Non si tratta di un esercizio creativo isolato: ogni soluzione deve essere ancorata a obiettivi di business definiti. In questo scenario, il brief iniziale funge da base per un’esecuzione di elevata qualità.

A illustrare questa filosofia, Simone Palmeri ha analizzato la celebre installazione realizzata per E.ON, capace di trasformare visivamente un intero palazzo in un blocco di ghiaccio. Al di là dell’impatto estetico, il progetto ha richiesto una gestione complessa delle relazioni umane, coinvolgendo direttamente i residenti dell’edificio. In questo caso, l’empatia si è trasformata in uno strumento operativo fondamentale: l’Account ha dovuto coordinare non solo il team e il cliente, ma un intero ecosistema di stakeholder esterni, dimostrando come la gestione delle aspettative sia parte integrante del successo di una campagna integrata.

Immagine 2 – E.ON, #odiamoglisprechi (2016)

Il processo di lavoro è schematizzato in tre momenti chiave, che definiscono la nuova professionalità nel settore. Si parte dall’ascolto attivo, per estrarre insight reali dai bisogni del cliente, passando per l’empatia strategica, per comprendere vincoli e aspettative di tutti gli attori coinvolti. Infine, per tradurre la visione creativa in un piano d’azione rigoroso e condiviso, si termina con il framing esecutivo.

In Utopia, l’Account coordina un team multidisciplinare che include figure verticali necessarie per amplificare i risultati di progetti complessi. Anche l’organizzazione del tempo segue una logica precisa: dal confronto strategico del lunedì alla piena operatività di metà settimana, fino ai giorni di “puro lavoro” (giovedì e venerdì), dove la produzione avviene senza l’interruzione di riunioni. Sul piano degli strumenti, Simone Palmeri ha mostrato come l’efficacia passi per una mappatura rigorosa delle esigenze (tramite tool come fogli di calcolo condivisi), capaci di diventare il centro di controllo di ogni campagna.

Immagine 3 – Challenge di gruppo

La lezione coordinata dalla Prof.ssa Patrizia Musso (Direttrice Didattica del Master in Account & Sales Management, e Founder&Director di Brandforum.it) si è conclusa con una challenge pratica per gli studenti: un invito a trasformare la teoria in esperienza, applicando il metodo di Utopia per rendere possibile ciò che, inizialmente, sembrava irraggiungibile.

—

Il presente articolo è stato realizzato con la collaborazione di Giulia Ghizzoni e Valeria Piazzolla, studentesse del corso di Laurea Magistrale in Comunicazione per l’Impresa, i Media e le Organizzazioni Complesse dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano.

The post Oltre i limiti del brief: l’Account come abilitatore strategico tra creatività e realizzazione appeared first on Brandforum.it.

Questo interrogativo è stato il fulcro della lezione “Strategia e creatività nella negoziazione fra agenzia e cliente”, tenutasi il 27 marzo presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore. L’incontro, promosso dall’Alta Scuola in Media, Comunicazione e Spettacolo (ALMED) in sinergia con UNA e il Master in Account e Sales Management, ha visto come protagonista la Dott.ssa Chiara Cattarulla, Account Director di VML Italia ed ex CIMER.

Nel panorama contemporaneo della comunicazione, la figura dell’Account ha smesso di essere un semplice esecutore per diventare un regista strategico. Agisce come un “orchestratore” capace di decodificare le reali esigenze del brand, evitando che il brief diventi un documento statico. Il suo compito è interpretare gli obiettivi di business e tradurli in una guida chiara per i team creativi e strategici, fornendo obiettivi tangibili anziché un semplice elenco di task.

Il cuore pulsante del lavoro in agenzia risiede nella capacità di trasformare l’esigenza del cliente in una soluzione creativa efficace. Questo processo di traduzione non è lineare, ma costituisce un ecosistema basato sul feedback continuo tra quattro team fondamentali: Account, Creativo, Strategico e Transformation. L’Account agisce come collante, assicurando che la visione del brand non si perda nei passaggi operativi.

Uno degli insight più rilevanti emersi riguarda il ruolo del brief. Non più semplice documento operativo, ma vera e propria dichiarazione strategica. Per “armare” il team creativo in modo efficace, l’account deve presidiare sei pilastri fondamentali: Business Objective, Target Audience, Message Uniqueness, Tone of Voice, Deliverables e Budget & Timing. Un errore in questa fase ha un costo altissimo in termini di tempo, risorse e armonia del team.

Accanto alla strategia, emerge il tema dell’impatto della Generative AI. In VML, l’intelligenza artificiale è considerata un copilota ad alte prestazioni utile per analizzare trend e generare reference visive. Tuttavia, l’approccio resta rigorosamente Human First: la scintilla e l’idea inedita rimangono una prerogativa umana. L’Account moderno deve quindi usare l’IA come un “power-up” per potenziare la strategia, mantenendo sempre il controllo critico sull’output finale.

Non va poi sottovalutata la gestione dell’imprevisto, definita Crisis Mode. Quando i piani cambiano improvvisamente (il cosiddetto client curveball), la differenza è determinata dall’intelligenza emotiva. Saper ascoltare le frustrazioni di tutte le parti coinvolte e riportare la conversazione su un piano oggettivo è una competenza fondamentale. In questo senso, le soft skill diventano “hard business”, influenzando direttamente la tenuta del team e la redditività del progetto.

Durante l’incontro, coordinato dalla Prof.ssa Patrizia Musso (Direttrice Didattica del Master in Account & Sales Management, e Founder&Director di Brandforum.it), gli studenti hanno poi tradotto i concetti teorici in pratica attraverso una Group Challenge. La sfida prevedeva di ri-orientare un brief in tempi record, identificando tool di IA specifici per accelerare l’analisi del nuovo target e supportare la generazione di nuove idee strategiche.

In questo scenario, l’Account Manager si configura sempre più come un garante della visione strategica. Una figura capace di tenere insieme complessità, persone e obiettivi, trasformando ogni criticità in un’opportunità di valore.

—

Il presente articolo è stato realizzato con la collaborazione di Veronica Longo e Sofia Rolfi, studentesse del corso di Laurea Magistrale in Comunicazione per l’Impresa, i Media e le Organizzazioni Complesse dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano.

The post Account Manager: l’orchestratore strategico tra IA e Crisis Management appeared first on Brandforum.it.

Da questa premessa nasce DECODE – Social Culture Beyond Food, il report realizzato dalla socially-driven creative agency Say Social in collaborazione con Nextplora, che analizza la cultura alimentare come lente per interpretare i nuovi comportamenti sociali e i modelli di consumo emergenti.

La ricerca individua quattro macro-trend che stanno ridefinendo il rapporto degli italiani con il cibo: frugalità intelligente, benessere olistico, appartenenza sociale e responsabilità etica. I numeri restituiscono una fotografia piuttosto chiara: il 74% degli italiani privilegia prodotti locali e sostenibili, il 56% vive il cibo come momento di condivisione, il 53% adotta strategie più efficienti nella gestione del cibo e il 48% considera l’alimentazione uno spazio personale di benessere.

Trend che non raccontano soltanto come mangiamo, ma soprattutto come stanno evolvendo valori, priorità e aspettative dei consumatori, con implicazioni dirette per la food industry e per i brand che operano in questo settore.

Il cibo come lente per leggere i cambiamenti culturali

 
Nel dibattito contemporaneo sul consumo, il food sta assumendo un ruolo sempre più strategico. Non solo perché rappresenta un settore economico centrale, ma perché costituisce un punto di incontro tra dimensioni culturali, sociali ed emotive.

Mangiare non è più soltanto una questione di gusto o nutrizione. È una pratica quotidiana in cui si intrecciano identità personale, gestione delle risorse, ricerca di benessere e responsabilità verso l’ambiente.

Il progetto DECODE nasce proprio con l’obiettivo di leggere queste dinamiche andando oltre la semplice analisi dei consumi. Il report inaugura infatti una nuova cultural series proprietaria, che nei prossimi mesi esplorerà altri ambiti della vita quotidiana per costruire un osservatorio continuativo sui cambiamenti culturali.

Il metodo di ricerca combina osservazione culturale, analisi dei dati e insight provenienti dai social media, integrando l’expertise strategica di Say Social con l’approccio di ricerca di Nextplora. Il risultato è una mappa interpretativa che aiuta a comprendere non soltanto cosa stanno facendo le persone, ma soprattutto perché lo fanno e quali implicazioni emergono per brand e imprese.

Smart Frugality: quando il valore conta più del prezzo

 
Il primo trend individuato dal report riguarda il modo in cui gli italiani stanno ridefinendo il concetto di valore nel consumo alimentare.

In un contesto segnato da inflazione e maggiore attenzione alla gestione del budget domestico, oltre la metà degli italiani adotta strategie di quella che la ricerca definisce “frugalità intelligente”. Non si tratta semplicemente di risparmiare, ma di sviluppare una gestione più consapevole delle risorse.

Molti consumatori dichiarano, ad esempio, di cucinare spesso ricette “svuota frigo”, utilizzando gli ingredienti già presenti in casa per ridurre gli sprechi. Altri prestano maggiore attenzione alla conservazione degli alimenti o gestiscono le porzioni con più consapevolezza. Anche la pianificazione della spesa diventa più strategica: c’è chi preferisce fare acquisti mirati e chi invece opta per acquisti in quantità maggiori per creare scorte domestiche.

Questo comportamento riguarda soprattutto famiglie e generazioni adulte, con una leggera prevalenza femminile. Anche i social media giocano un ruolo rilevante: una parte crescente di utenti segue contenuti dedicati a come mangiare bene spendendo poco o a come cucinare in casa in modo economico.

Per i brand del settore food questo trend suggerisce un cambiamento importante: il valore non viene più cercato nell’abbondanza o semplicemente nel prezzo basso, ma nella capacità di offrire soluzioni che rendano la quotidianità più semplice, efficiente e sostenibile.

Holistic Wellness: il cibo come spazio di equilibrio personale

 
Il secondo trend riguarda la crescente integrazione tra alimentazione e benessere personale.

Per quasi un italiano su due, infatti, il cibo rappresenta oggi uno spazio di cura di sé, in cui nutrizione, equilibrio mentale e salute fisica si intrecciano. Non si tratta più soltanto di mangiare sano, ma di integrare l’alimentazione in uno stile di vita più ampio.

Molte persone raccontano di cucinare per sé stesse come momento di pausa e riflessione nella giornata. Altri scelgono snack o pasti funzionali all’attività sportiva, mentre una quota crescente presta attenzione agli effetti specifici degli alimenti sul benessere. Parallelamente cresce l’interesse per contenuti informativi che spiegano i benefici nutrizionali dei prodotti.

Questo trend coinvolge soprattutto le generazioni più giovani, più inclini a sperimentare con ingredienti, ricette e stili alimentari diversi. Per le aziende del settore food emerge quindi una sfida chiara: non basta più proporre prodotti salutari, ma diventa sempre più importante costruire esperienze e narrazioni coerenti con un’idea più ampia di benessere quotidiano.

Echoes of Belonging: il cibo come linguaggio della relazione

 
Il terzo trend individuato dalla ricerca riguarda la dimensione sociale del cibo.

In una società sempre più digitale e individualizzata, il momento della tavola continua a rappresentare uno spazio privilegiato di relazione e appartenenza. Oltre la metà degli italiani vive il cibo come esperienza di condivisione, che si esprime attraverso rituali conviviali e tradizioni gastronomiche.

Molti dichiarano di preferire una cena a casa con amici rispetto a una serata fuori, mentre altri amano organizzare momenti conviviali cucinando per gli ospiti. C’è poi una parte significativa di consumatori che ricerca e ricrea ricette tradizionali, oppure segue contenuti digitali dedicati alla cucina di una volta. Non mancano anche nuove forme di socialità gastronomica, come le cene tematiche o gli eventi culinari tra amici.

Questo comportamento è particolarmente diffuso tra famiglie con figli e tra persone appassionate di cucina, che vivono il momento della preparazione e del pasto come occasione di relazione e condivisione.

Per i brand il cibo si conferma quindi un potente linguaggio culturale e relazionale, capace di costruire significato e appartenenza.

Renewed Awakening: quando il consumo diventa una scelta etica

 
Il quarto trend riguarda la crescente dimensione etica del consumo alimentare.

Secondo la ricerca, quasi tre italiani su quattro dichiarano di privilegiare prodotti locali, sostenibili e provenienti da filiere responsabili. Questo dato segnala un passaggio importante: l’etica entra stabilmente nel processo decisionale quotidiano.

Molti consumatori affermano di preferire alimenti locali e sostenibili, mentre altri dichiarano di informarsi sempre più spesso sull’origine dei prodotti, sull’impatto ambientale della produzione o sulle pratiche delle aziende. Una quota crescente utilizza anche app e strumenti digitali per valutare la sostenibilità dei prodotti prima dell’acquisto.

Questo orientamento è particolarmente diffuso tra consumatori adulti e famiglie con maggiore capacità di spesa, spesso più attente alla qualità e alla tracciabilità della filiera.

Per le aziende del settore food si tratta di una trasformazione cruciale: la sostenibilità non è più soltanto un messaggio di comunicazione, ma una dimensione concreta dell’esperienza di consumo.

Una mappa culturale per orientarsi nel presente

 
I quattro trend individuati dal report non rappresentano fenomeni isolati. Al contrario, tendono a convivere nelle stesse persone: un consumatore può essere allo stesso tempo attento al prezzo, sensibile alla sostenibilità, interessato al benessere personale e legato alla dimensione conviviale del cibo.

Nel loro insieme raccontano una trasformazione profonda del rapporto tra individui, consumo e significato.

“Il cibo è uno degli spazi più evidenti in cui si manifestano le trasformazioni sociali”, spiega Damiano Giannini, CEO di Say Social. “Attraverso DECODE inauguriamo un osservatorio permanente sui cambiamenti culturali perché crediamo che la rilevanza dei brand si costruisca comprendendo prima le persone e poi il mercato. Leggere il presente con profondità è il primo passo per costruire strategie realmente contemporanee”.

In un contesto in cui le scelte di consumo diventano sempre più identitarie, la sfida per le aziende non è soltanto intercettare i trend, ma interpretare il significato culturale che li genera.

The post Food trend 2026: frugalità intelligente, benessere e sostenibilità guidano le scelte alimentari degli italiani appeared first on Brandforum.it.

Tra le professioniste intervenute:

• ALICE PEDRETTI – Director of sustainability and impact, Havas Italia
• GAIA MAZZON – Communications director, Alstom Italia
• MARIA TERESA GRECO– PR & Influencer Manager, Beiersdorf Italia

Nel panorama contemporaneo, la sostenibilità ha smesso di essere un tema di nicchia per diventare una dimensione trasversale e imprescindibile di qualsiasi strategia aziendale. Non si tratta più di iniziative isolate o di filantropia: oggi le scelte sostenibili devono permeare ogni aspetto del business, dai processi produttivi alla gestione delle risorse, fino alla comunicazione verso i diversi stakeholder. Ma questa diffusione porta con sé una sfida significativa: la saturazione del discorso sostenibile può generare diffidenza. Troppe promesse generiche, slogan senza riscontro concreto e messaggi poco coerenti hanno infatti creato un clima di scetticismo tra consumatori, investitori e dipendenti.

L’incontro ha ribadito un principio chiave: non è questione di comunicare di più, ma di comunicare meglio. La comunicazione sostenibile deve fondarsi su dati solidi, linguaggio chiaro, trasparenza e coerenza tra valori dichiarati e pratiche reali. Solo così si costruisce fiducia e si evita il rischio del “greenwashing” o di altri comportamenti di facciata.

Un punto centrale riguarda il ruolo dell’Account: deve essere in grado di comprendere il valore degli impatti sostenibili delle imprese e i dati che li rappresentano, traducendoli in narrazioni chiare e accessibili. Questa competenza è strategica: consente di valorizzare gli impegni concreti dell’azienda, evidenziare i risultati e rendere comprensibili scelte complesse a tutti gli stakeholder.

Il ruolo dell’Account assume quindi una dimensione più ampia e strategica. Non si tratta più solo di gestire campagne, ma di diventare un partner proattivo: leggere il contesto, interpretare dati e risultati, trasformare contraddizioni in opportunità e costruire narrazioni coerenti con i valori aziendali. In questo senso, la comunicazione diventa uno strumento di innovazione e trasformazione.

Non va poi sottovalutato l’aspetto interno: la sostenibilità si costruisce anche all’interno dell’organizzazione. Dipendenti e collaboratori informati e coinvolti diventano i primi brand ambassador. Senza il loro supporto e la loro comprensione dei valori aziendali, qualsiasi messaggio esterno rischia di apparire artificiale o scollegato dalla realtà. Partner di filiera e dipendenti direttamente coinvolti negli impegni etici diventano strumenti fondamentali per rafforzare autenticità e coerenza.

Durante l’incontro, coordinato dalla Prof.ssa Patrizia Musso (Direttrice Didattica del Master in Account & Sales Management), gli studenti hanno avuto l’opportunità di tradurre concetti teorici in pratica, affrontando casi concreti e simulando dinamiche reali del ruolo dell’Account. L’esperienza ha dimostrato quanto competenze tecniche, capacità narrativa e approccio collaborativo siano strumenti indispensabili per trasformare strategie sostenibili in impatto tangibile.

In sintesi, il messaggio più ribadito resta semplice e potente: “Fare bene per comunicare bene”. Non è solo uno slogan, ma una guida strategica: solo con rigore, autenticità e trasparenza la comunicazione della sostenibilità diventa credibile, efficace e capace di generare valore concreto per aziende, stakeholder e società. L’Account, oggi più che mai, non è solo un coordinatore di progetti, ma un interprete, un narratore e un garante della coerenza tra azione e comunicazione.

—

Il presente articolo è stato realizzato con la collaborazione di Jole Bianchi Colombani e Martina Castelar, studentesse del corso di Laurea Magistrale in Comunicazione per l’Impresa, i Media e le Organizzazioni Complesse dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano.

The post Comunicare la sostenibilità: dalla strategia all’autenticità appeared first on Brandforum.it.