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McDonald’s introduce un nuovo ruolo professionale nel suo customer care, ridefinendo il modo in cui il fast food si relaziona con i clienti in continuità con le esigenze slow in costante crescita.
È ormai evidente che, da diversi anni, i brand stiano cercando di instaurare un rapporto più profondo e duraturo con i consumatori. La comunicazione di marca sta progressivamente abbandonando il tradizionale approccio push per privilegiare narrazioni incentrare sullo storytelling e sui valori che il brand intende rappresentare. Parallelamente, gli spazi fisici diventano sempre più immersivi, con l’obiettivo di prolungare il tempo di permanenza dei consumatori e offrire loro un’esperienza più completa, che vada oltre il semplice atto d’acquisto. L’obiettivo non è più soltanto la vendita, ma la costruzione di una relazione significativa tra marca e clienti.
Questo orientamento si pone in controtendenza rispetto ai codici della cultura “fast” in cui siamo immersi: consumismo accelerato, fast‑food, fast‑fashion, innovazioni tecnologiche sempre più rapide. Una controtendenza che, in realtà, sta diventando sempre più diffusa e rilevante. Perfino il colosso americano del fast‑food McDonald’s ha adottato misure in chiave “slow”, introducendo ruoli dedicati al customer care.
Prima di analizzare queste nuove e singolari figure professionali slow in McDonald’s, vorrei raccontare l’episodio che ha suscitato la mia curiosità e fornito lo spunto di riflessione che mi ha portato ad approfondire questo fenomeno.
Lo scorso febbraio 2026 ho visitato Budapest, in Ungheria, con una mia amica. Una sera, indecise su dove mangiare, abbiamo optato per uno dei tanti McDonald’s della città, “così andiamo sul sicuro”. Devo ammettere che non sono una grande fan del brand: da un lato cerco di mantenere uno stile di vita sano, dall’altro non apprezzo gli ambienti caotici, spesso poco puliti e caratterizzati da un continuo ricircolo di persone, come accade tendenzialmente nei McDonald’s italiani, soprattutto nelle grandi città.
Il punto situato in Múzeum körút 1b, invece, appariva sorprendentemente accogliente, curato e poco affollato, e questo ci ha invogliate a entrare. Dopo aver ordinato ai totem, ci siamo sedute a un tavolo. Mentre mangiavamo, una ragazza sui venticinque anni si è avvicinata chiedendoci come stesse andando la cena e ha iniziato a proporci alcuni indovinelli, ovviamente in inglese. Indossava una divisa con il logo McDonald’s, ma la maglietta aveva un colore diverso rispetto a quella degli altri dipendenti. Era vivace, chiacchierona e dotata di un buon senso dell’umorismo. Quando le abbiamo chiesto perché girasse tra i tavoli intrattenendo i clienti, ha indicato il suo badge con la dicitura “Enjoy Manager” e ci ha spiegato che il suo ruolo consiste nel rendere l’esperienza dei clienti più piacevole. Ci ha poi raccontato che in Ungheria questa figura è presente, almeno formalmente, in tutti i ristoranti dell’insegna, con il nome di Guest Area Coordinator o Enjoy Manager.
Mi ha colpito come un brand tipicamente fast stesse cercando di creare un ambiente più slow, dilatando tempi e modalità di contatto con i clienti. Da qui la decisione di approfondire questa figura professionale, la sua storia e la sua diffusione nei diversi Paesi.
Il ruolo di riferimento originario di questa nuova figura professionale slow è la versione statunitense, il Guest Experience Leader (GEL).
Ogni Paese decide poi se introdurlo, come denominarlo e quanto renderlo visibile e codificato. Il suo compito è coordinare le diverse fasi per garantire al cliente la migliore esperienza possibile: gestisce il flusso delle persone e le accoglie con il sorriso, le aiuta a orientarsi nel menù, si assicura che i bambini ricevano il “kid treat”, mantiene il locale pulito e ordinato e interviene per risolvere eventuali problemi. Per ricoprire questo ruolo è necessario essere solari, empatici e dotati di ottime capacità comunicative. Il GEL raccoglie inoltre i feedback e informa il manager riguardo al livello di soddisfazione della clientela, con l’obiettivo di migliorare il processo di customer care ove necessario.
Immagine 1 – Fonte: LINK
L’obiettivo ultimo, dunque, è creare un’atmosfera familiare e accogliente e garantire gli stessi parametri di qualità, velocità e igiene in ogni ristorante del mondo: principi cardine dell’insegna, formulati da Ray Kroc già negli anni Cinquanta. Il concetto di Guest Experience Leader rientra nel programma globale Experience of the Future (EOTF), introdotto nel 2014, quando McDonald’s ha annunciato un nuovo modello di ristorante basato su digitalizzazione, personalizzazione e ruoli dedicati alla customer experience. Tra il 2018 e il 2019 si è assistito alla diffusione massiva di queste figure a livello internazionale. Queste date coincidono con le prime teorie sulla tendenza Slow, elemento che avvalora l’ipotesi che anche McDonald’s abbia cercato di rispondere alla crescente esigenza di esperienze di valore e di relazioni più significative tra marca e cliente.
Per comprendere le diverse declinazioni locali, ho consultato i siti Career di McDonald’s dei vari Paesi e analizzato, ove disponibili, le job description dei ruoli dedicati al customer care.
In Ungheria, ad esempio, il Guest Area Coordinator deve assicurarsi che ogni ospite si senta a proprio agio e supportarlo nell’utilizzo dell’interfaccia digitale per ordinare. Nel Regno Unito, il ruolo è denominato Customer Experience Leader e, oltre alle mansioni tradizionali, sul sito vengono menzionate anche attività pensate per far sentire i bambini benvenuti, distribuire palloncini e organizzare eventi speciali. In Italia non esiste un titolo unico, ma le funzioni equivalenti sono distribuite tra ruoli diversi: Crew Sala per l’accoglienza, Crew Ristorazione per la parte operativa e Manager di turno per il problem solving e la supervisione complessiva del customer care.
In Oriente, la figura è interamente dedicata al servizio al cliente e all’accoglienza.
Immagine 2 – Fonte: LINK
Mentre in Occidente si tratta di un servizio prevalentemente funzionale, qui assume la forma di un rituale codificato, con gesti, linguaggio e posture che comunicano rispetto, armonia e appartenenza al gruppo. È dunque fondamentale mantenere una certa distanza per non risultare invadenti, usare un tono gentile e controllato, prestare attenzione ai dettagli e all’ordine.
Immagine 3 – Fonte: LINK
In Giappone, ad esempio, l’approccio dell’Hospitality Crew è perfettamente allineato ai valori di omotenashi (un’ospitalità basata su sobrietà ed empatia), disciplina e armonia sociale tanto cari alla cultura locale.
In America Latina, il ruolo equivalente al GEL è presente con denominazioni come Anfitrión, Host/Hostess, Embajador de Experiencia e Crew Atención al Cliente. Le mansioni sono analoghe, ma l’approccio è più caloroso, relazionale e festoso: più spontaneo e meno “rituale” rispetto all’Asia.
Dall’osservazione delle differenti declinazioni del customer care nel mondo, si può dedurre che la cultura in cui il brand si inserisce influenzi sia la presenza di un ruolo specifico sia il relativo approccio operativo. Ciò è coerente con la strategia di Glocalizzazione, definita da Kotler* (2014) come “l’introduzione di brand internazionali ben noti in nuovi mercati esteri, adottando gli adeguamenti necessari al contesto locale”. Tale impostazione ha permesso al colosso americano del fast‑food di espandersi con successo a livello globale.
Immagine 4 – Fonte: LINK
In particolare, facendo riferimento agli studi culturali di Geert Hofstede e Edward T. Hall, ritengo che siano tre i fattori più rilevanti nel determinare la diversa organizzazione dei servizi di customer care nei vari Paesi.
Il primo fattore riguarda il concetto di alto e basso contesto teorizzato da Hall. Le culture a basso contesto tendono a esplicitare in modo chiaro i propri pensieri attraverso una comunicazione verbale diretta. In questi casi, il customer care assume la forma di una competenza professionale strutturata, con un job title specifico e una formazione dedicata, come accade ad esempio in Ungheria. Le culture ad alto contesto, invece, privilegiano l’implicito, ricorrono maggiormente alla comunicazione non verbale e attribuiscono grande importanza alle relazioni. L’accoglienza risulta più calda e spontanea, spesso integrata nel servizio stesso, come in Italia o nei Paesi orientali.
Il secondo aspetto influente riguarda il grado di interdipendenza tra i membri di una società, concettualizzato da Hofstede nei termini di individualismo (focus sull’io) e collettivismo (focus sul noi). Di conseguenza, il servizio tenderà a dedicare maggiore attenzione al singolo, come negli Stati Uniti, oppure al gruppo, come nei Paesi orientali.
Il terzo parametro concerne l’orientamento al successo, inteso come aspirazione a eccellere, o al consenso, cioè il desiderio di essere apprezzati per ciò che si fa. Questa inclinazione può determinare se l’approccio al customer care sarà più orientato all’efficacia e alla produttività oppure più focalizzato sulla cura e sulla relazione.
In conclusione, è evidente che il rapporto tra la catena di fast‑food e il cliente resti tendenzialmente anonimo, ancor più con l’introduzione dei totem per ordinare, del ritiro dei vassoi in autonomia e del drive‑through. Inoltre, la rapidità del processo e l’organizzazione degli ambienti incoraggiano una sosta breve all’interno del ristorante. Tuttavia, grazie alle figure dedicate al customer care, declinate secondo le specificità culturali del territorio in cui si inserisce, l’insegna costruisce una modalità di comunicazione più diretta, volta a dedicare attenzione al cliente, farlo sentire accolto e invogliarlo a permanere più a lungo nel locale. A questo punto, ritengo che il tentativo di un brand tipicamente fast come McDonald’s di creare spazi “slow” rappresenti un chiaro segnale che è in corso un’evoluzione delle esigenze e delle pratiche di consumo.
*Fonte: Mirae Asset Global Investments, “Globalization and glocalization: Special interview with Philip Kotler”, in Emerging Markets Insight, 4–7.
