Se dovessimo darne una definizione, potremmo descrivere la crisi nei termini di una perturbazione che, pur essendo transitoria, è in grado di sconvolgere lo stato di cose presente.

Proprio su quest’ultimo aspetto occorre soffermarsi a riflettere: esiste forse crisi che non sia anche strettamente connessa a un mutamento?

A questo interrogativo intende far chiarezza Andrea Polo, dal 2009 alla guida dell’ufficio relazioni esterne di Facile.it, guest teacher di molti corsi universitari e con un passato in realtà aziendali come eBay e Giunti Editore, autore del recente volume Crisis Therapy. Saper gestire la comunicazione in tempi di crisi, edito da Il Sole 24 ORE.

Le organizzazioni al centro di ogni tipologia di crisi

L’Autore pone al centro della propria indagine le organizzazioni, questo perché le crisi non interessano mai solo le aziende, ma possono toccare anche i partiti politici, le relazioni amicali, così come quelle familiari, ciascuno dei quali inevitabilmente, prima o poi, andrà incontro a momenti d’incertezza, più o meno gravi, che richiederanno di essere affrontati con maturità per poter essere superati.

Il volume di Andrea Polo intende rivolgersi a chiunque abbia voglia e sia curioso di ripercorrere alcuni episodi che hanno fatto molto discutere negli ultimi anni, partendo da casi che hanno segnato la storia della comunicazione di crisi, come quelli ormai celeberrimi di Volkswagen e Barilla, e scoprendone altri meno noti ma altrettanto interessanti, come quello di Crocs o della compagnia aerea Germanwings (Gruppo Lufthansa).

Volutamente collocato a metà strada tra un saggio e un manuale accademico, il libro si rivolge, attraverso un linguaggio chiaro e scorrevole, a chiunque sia alla ricerca di una lettura “leggera ma non superficiale”, da cui poter ricavare spunti di riflessione interessanti e un bagaglio di conoscenze utili a costruire il proprio “armadietto dei medicinali”, contenente schemi e procedure da adoperare all’insorgere dei primi sintomi, nella vita professionale così come in quella personale.

Da dove nasce l’idea di un testo dedicato alla Crisis Communication

Come ci ha raccontato l’Autore in un’intervista rilasciata ad hoc per brandforum.it, l’idea di questo libro nasce dal desiderio di rileggere, attraverso un occhio più allenato e uno spirito più maturo, casi vissuti da protagonista, ma in primis da spettatore. Nel corso di un’avventura professionale che dura da oltre un ventennio, Polo cerca di aiutare i lettori, siano essi addetti ai lavori o meno, a comprendere come una buona comunicazione sia realmente in grado di facilitare l’uscita da una crisi e che anzi, se affrontati con onestà, trasparenza e maturità, anche i momenti apparentemente più difficili possono rivelarsi delle straordinarie occasioni di crescita.

Bilanciando case history ad aneddoti personali, Polo si rivolge a tutti coloro che desiderano entrare in possesso di strumenti pratici con i quali potersi difendere in caso di necessità: ciascun individuo, infatti, si troverà ad affrontare delle crisi, piccole o grandi che siano, ed è bene non farsi cogliere impreparati.

Polo evidenzia spesso, all’interno del testo, l’importanza di non sottovalutare i campanelli d’allarme: prepararsi all’arrivo di una crisi permette di affrontarla con maggiore serenità, consapevoli del fatto che un lavoro di squadra preciso e puntuale consente di anticipare l’arrivo di una possibile perturbazione.

Le crisi, soprattutto se non gestite adeguatamente, hanno la capacità di minare la credibilità e il valore di un’organizzazione, facendole perdere competitività nel medio-lungo termine: per questo motivo, la rapidità d’intervento è fondamentale per correre ai ripari prima che la gravità della tempesta nella quale essa si trova coinvolta si aggravi ulteriormente.

L’esigenza di una risposta tempestiva non deve tuttavia sfociare nella fretta di fornire informazioni e risposte che inavvertitamente possano rivelarsi inesatte, dando luogo a incomprensioni ancora più gravi e peggiorando la situazione già esistente.

L’importanza di essere sinceri: il caso Volkswagen

L’onesta, in particolar modo, èuna qualità che non possiamo in alcun modo mettere in secondo piano quando parliamo di crisis communication: le persone si fidano di chi mostra loro rispetto e correttezza, e questo è ancor più vero difronte ad una situazione critica.

Per rendere evidenti i danni che può provare il mentire durante una situazione di crisi, basti pensare ancora una volta al caso dei motori diesel che ha investito Volkswagen nel 2015: quando l’International Council on Clean Transportation evidenziò la differenza di valori tra i test fatti dall’azienda e quelli condotti dall’istituto di vigilanza, i manager della multinazionale tedesca provarono in un primo momento a negare tutto, arrivando addirittura ad accusare di mancanza di abilità e di preparazione coloro che avevano svolto le verifiche.

Se è vero che prima o poi tutti i castelli di carta sono destinati a crollare, non ci stupisce sapere che nei giorni immediatamente successivi allo scoppio dello scandalo il titolo di Volkswagen subì pesanti perdite e il suo CEO, Martin Winterkorn, alla guida del gruppo dal 2007, rassegnò le dimissioni e venne sostituito da Matthias Müller, fino ad allora alla guida di Porsche (per maggiori informazioni, CLICCA QUI).

Il giorno prima dell’avvicendamento al vertice, Volkswagen aveva dichiarato che i veicoli interessanti dal “defeat device” erano oltre undici milioni in tutto il mondo, una cifra in grado di mettere in ginocchio anche il futuro del gruppo automobilistico più importante al mondo, oltre che di minare al buon nome dell’industria tedesca (per maggiori informazioni, CLICCA QUI).

Quando la collaborazione si dimostra essere la chiave di risoluzione

Nonostante quello di Volkswagen rappresenti un esempio da non imitare, di casi di buona comunicazione di crisi ne esistono svariati.

Sfogliando le pagine di Crisis Therapy si può notare come l’Autore citi spesso il caso della Germanwings, a suo avviso uno dei più eccellenti episodi di gestione della Crisis Communication dell’ultimo decennio.

Compagnia aerea low cost facente parte del Gruppo Lufthansa, nel 2015 Germanwings si trova nell’occhio del ciclone a causa di una tragedia avvenuta il 24 marzo, quando il volo 9525, in viaggio da Barcellona a Düsseldorf, precipitò schiantandosi sulle Alpi francesi con a bordo centocinquanta passeggeri.

La notizia fece il giro del mondo e in poco tempo cominciarono a circolare illazioni e ipotesi circa le cause di quanto accaduto, fra cui quella secondo cui la compagnia era solita volare con un solo pilota a bordo per risparmiare sui costi del personale.

In attesa di recuperare e di entrare in possesso delle scatole nere, Andreas Bartels, Head of Corporate Communication del Gruppo, mosse i primi e importanti passi, facendo in modo di rendersi raggiungibile fin da subito.

Come sottolinea Polo, “un’organizzazione deve sempre parlare attraverso un unico portavoce, capace di trasmettere un messaggio coerente ed esaustivo, facendo suo un linguaggio semplice, chiaro e incisivo”. E così operò Bartels: attraverso il portavoce scelto per rappresentare la Compagnia, riuscì immediatamente a domare la situazione, non solo affermando che le accuse fossero del tutto infondate, ma offrendo ai media il documento che provava la verità delle sue affermazioni, testimoniando la presenza di due piloti sul volo precipitato, così come previsto dalla legge.

Oltre a non aver cercato di nascondere nulla, si mostrò trasparente e offrì la sua totale collaborazione (e naturalmente quella del gruppo), riuscendo a invertire gli esiti di una pericolosa tempesta che rischiava di abbattersi sulla compagnia.

Crisis Communication: conclusioni

Passando in rassegna alcuni casi di Crisis Communication degli ultimi anni, l’Autore ci spiega l’importanza di saper gioire dei traguardi raggiunti così come di essere in grado di analizzare criticamente ciò che non è andato come avremmo auspicato: affrontare con serenità gli errori non significa affatto essere superficiali o improvvisare, ma riconoscere in essi l’opportunità di poter trasformare la crisi in un’occasione per imparare dai propri sbagli.

Come ha tenuto a sottolineare Polo, “se siamo sufficientemente onesti con noi stessi impariamo dai nostri errori, personali e professionali, ed evitiamo di ripeterli, il che non vuol dire che non ne faremo altri, ma che cercheremo di non ripetere gli stessi”.  

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Si ringrazia Elisa Comazzi, studentessa CIMO – Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, per aver contribuito alla realizzazione e alla stesura di questo paper.

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I relatori forniranno preziosi spunti di riflessione sui possibili scenari di sviluppo di una “nuova normalità” comunicativa, in un’ottica di ripresa e di rilettura critica e riflessiva di quanto avvenuto negli ultimi mesi: una comunicazione contributiva e sostenibile che si pone l’obiettivo di affrontare i rischi connessi alla ridondanza informativa e di contrastare la diffusione delle fake news o altri fenomeni distorsivi.

Nuovi opinion leader, capaci di funzionare da traduttori, broker e divulgatori, metteranno al servizio della comunità di riferimento la propria competenza ed expertise, ma anche il proprio carisma e la propria passione (qui il programma dell’evento).

L’evento sarà trasmesso in diretta sui canali social dell’Università Cattolica e di Credem. Tra i relatori vi sono Mariagrazia Fachi (Direttrice Almed), Chiara Giaccardi (Professore Ordinario di Sociologia, Università Cattolica), Silvio Malvolti (Fondatore Associazione Italiana Giornalismo Costruttivo), Patrizia Musso (Direttrice Brandforum), Giuseppe Scaratti (Professore Ordinario in Psicologia del lavoro, Università di Bergamo), Alberto Stracuzzi (Direttore di Ricerca Eumetra).

Il programma dell’evento “Come costruire insieme la nuova normalità”

• Presentazione dei dati di ricerca fino ad ora raccolti dal progetto in materia di flussi informativi e dinamiche di influecing. Mariagrazia Fanchi e il Presidente di Credem Lucio Igino Zanon di Valgiurata ribadiranno il valore del progetto Opinion Leader 4 Future come possibile strumento per diffondere un nuovo modello di comunicazione, giocato sulla competenza e l’expertise e rivolto a fornire alle audience gli anticorpi necessari per gestire con sempre maggiore consapevolezza i flussi informativi.

• Il passaggio di un modello trasmissivo ad uno generativo, come la comunicazione possa divenire driver e strumento di ripresa e rinascita. Professoressa Chiara Giaccardi e il Professor Giuseppe Scarati.

• La comunicazione aziendale: nuove forme di management guidate da stili comunicativi e di leadership orientati sempre più all’ascolto e alla “gentilezza”; la comunicazione esterna digitale non solo orientata all’influenza e all’ingaggio, ma capace anche di creare un sapere condiviso, trasmettendo conoscenze e competenze. Alberto Stracuzzi e Patrizia Musso.

• A conclusione dell’evento l’intervento di Silvio Malvolti: una dimostrazione degli effetti dannosi di una comunicazione ansiogena, oggi prevalente, e di come un approccio costruttivo possa essere più efficace.

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Si ringrazia Alessandra Larva, studentessa CIMO, per aver contribuito alla realizzazione di questa News.

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Si tratta di casi appartenenti a Industry diverse, che hanno avviato diverse iniziative volte a ingaggiare i propri dipendenti: nella scorsa puntata abbiamo raccontato il caso di ENI, mentre iIn questo secondo episodio, vengono prese in considerazioni le attività di ascolto dei dipendenti promosse dal network mondiale EY, sia nella fase pre che post Covid 19.

Il caso EY: la fase pre e post Covid 19, Better begins with you!

EY è un network mondiale che offre servizi professionali di consulenza direzionale, revisione contabile, fiscalità e transaction. In Italia conta circa 5.000 dipendenti (di cui il 48% sono donne) con un’età media di circa 30 anni. È un’azienda che si occupa del benessere sia dei propri clienti, sia dei propri dipendenti. Infatti, l’obiettivo che EY si è posto (e che è anche il suo payoff) è “building a better working world”, che significa sia costruire un mondo lavorativo migliore sia creare un mondo dove le persone lavorino meglio.

Secondo le parole di Carmine Di Sibio, EY Global Chairman e CEO: “Sono le persone che danno vita al nostro obiettivo di costruire un mondo lavorativo migliore nei modi più stimolanti”. In continuità con questa mission ha, quindi, lanciato il progetto Better begins with you, un programma di premiazione globale che prevede di dare un riconoscimento a quei dipendenti “who have found inspiring ways to build a better working world”. Lo slogan usato per celebrare le persone di EY è il seguente: “Better me. Better us. Better working world”.

Per avvicinarsi meglio alle esigenze del proprio personale, che ha espresso la necessità di avere uno spazio accogliente, funzionale, rispondente ai bisogni di tutti, EY ha deciso di inaugurare nel 2016 una nuova sede a Milano, che si trova in Via Meravigli. Per quanto riguarda l’Employer Branding, la scelta di questo tipo di sede ha inciso molto in un’ottica di attrazione verso nuovi dipendenti, in quanto EY ritiene che puntare su spazi innovativi e accoglienti abbia un ruolo chiave nell’aumentare il benessere delle persone che vi lavorano. Allo stesso tempo, queste condizioni favoriscono l’inclusione e la collaborazione, stimolando uno scambio di idee tra le persone.

Smart working e Covid-19: la soluzione di EY

In seguito all’avvento del Covid-19, EY, in continuità con la sua mission, ha ideato alcune iniziative volte a coinvolgere, ma anche a sviluppare il potenziale dei propri dipendenti (come avevamo già accennato all’interno del paper “Brand ed emergenza sanitaria: nuove iniziative in ottica di Employee Centricity”).

Durante il suo intervento al webinar “Lo Smart Working e l’emergenza COVID spiegati ai nostri figli” del 1° aprile 2020, Silvia Zanella, Head of Employer Branding and HR Communications di EY Italia, Spagna e Portogallo, ha raccontato alcune iniziative realizzate da EY durante il primo difficile periodo di lockdown.

Sul fronte engagement, una prima iniziativa è “Il caffè virtuale”, un appuntamento fissato ogni giorno alle 11, dove chiunque voglia può partecipare e può trovare sempre qualcuno con cui chiacchierare. Un altro progetto è “La banca del tempo virtuale”, in cui ciascun dipendente si riserva 10 minuti al giorno oppure un’ora a settimana (in base alla propria disponibilità e al proprio carico di lavoro) dove mette a disposizione una propria passione o competenza (dalle ricette di cucina a esercizi di fitness). Le competenze dei dipendenti sono raccolte in un grande file Excel, dove viene indicato cosa vogliono condividere con i propri colleghi. Si tratta di iniziative utili (anche e soprattutto) per conoscere meglio i propri colleghi, che sono circa 6.000, dislocati su 17 sedi con service line diverse. Tra gli elementi fondamentali per mettere realmente al centro i dipendenti vi è l’ascolto: da qui deriva l’invito ai dipendenti di EY di raccontare sui loro canali Instagram (taggando poi l’Azienda) come lavorano in maniera smart. Per quanto riguarda la dimensione di learning, EY ha ritenuto opportuno approfondire il tema delle new ways of working (ovvero, letteralmente, “nuovi modi di lavorare”), per prepararsi al meglio al prossimo futuro.

I dipendenti di EY, in questo periodo, ad esempio hanno imparato a padroneggiare strumenti come Microsoft Teams (che permette di svolgere riunioni a distanza) oppure hanno approfondito temi come la remote leadership (ossia come gestire un team virtualmente). Non sono mancati, inoltre, approfondimenti sul tema della diversity reinclusion (definita “la diversità che accade”): come spiega Zanella, “da una diversity considerata solamente come l’introduzione di un team multigenerazionale, oppure l’accoglienza di culture differenti, si è passati a un delicato momento in cui si vive la diversità ogni giorno; quindi, i professionisti devono fronteggiarla accogliendo tutta una serie di competenze (come per esempio la resilienza, che in questo periodo deve essere messa in pratica in ogni sua sfumatura)”. Infine, di particolare interesse, sono risultati i momenti formativi dedicati ai temi della nutrizione, dell’allenamento fisico e della cura dei figli.

Inoltre, EY ha attivato diversi strumenti di listening interno, tra cui un Focus Group, dove ci si ritrova virtualmente a discutere di un particolare argomento o problematica riscontrata nella propria attività lavorativa a distanza, e delle vere e proprie Jam Session in cui i dipendenti vengono invitati a esporre eventuali problematiche e vengono poi ascoltati per capire come da un lato stiano vivendo la situazione e dall’altro come immaginano il loro modo di lavorare in futuro.

Inoltre, il 29 luglio 2020 si è svolto un Partner Meeting, il primo con un momento aperto a tutta la popolazione aziendale, che è stata la tappa conclusiva del percorso di ascolto attraverso il quale EY ha voluto raccogliere gli input di tutti i propri dipendenti su come vogliono lavorare nel loro New Normal. Questa “nuova normalità” si concretizza nell’EY Manifesto, che racconta in che modo lavoreranno: senza aver paura di sbagliare ma continuando a co-creare insieme il futuro, vivendo in maniera diversa l’ufficio e il lavoro ovunque saranno.

Riflessioni conclusive

Molti sono stati i progetti realizzati da EY, sia prima che durante il lockdown, per mantenere unito il personale e per rafforzarne il senso di appartenenza. Il riscontro è stato molto positivo, in quanto i dipendenti hanno apprezzato gli sforzi fatti dall’Azienda per non farli sentire soli in un momento così difficile e complicato. EY si è dimostrata quindi essere un ottimo esempio da seguire per tutte le realtà aziendali che desiderano interfacciarsi con queste “new ways of working”.

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I dati di questo paper risalgono a ottobre 2020. Stay tuned per ulteriori aggiornamenti!

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Un trend questo che in questi ultimi anni sta sfociando nel guardare ai propri dipendenti come Brand Ambassador aziendali, come ricordato anche dal nostro Direttore Patrizia Musso all’interno del suo ultimo volume “Brand Renaissance. Nuove tecniche per rivoluzionare la comunicazione organizzativa”. I dipendenti diventano una leva preziosa per valorizzare i brand (dentro e fuori le mura aziendali); renderli partecipi alle logiche aziendali, con un ingaggio e una strategia di intrattenimento ideata ad hoc con varie iniziative fra on e offline diventa quindi fondamentale e accresce l’efficacia del ruolo dell’Ambassador per il brand per cui si lavoro. Se un dipendente è soddisfatto del suo posto di lavoro e dell’azienda in cui opera, è più propenso a parlare bene dell’azienda, in modo naturale, volontario e appassionato.

Grazie a un potenziamento della comunicazione interna tramite un coinvolgimento attivo dei collaboratori aziendali si può davvero creare una cultura interna condivisa, con effetti tangibili anche sull’aumento di competitività del brand stesso.

Il nostro Osservatorio avvia da oggi una raccolta sistematica di best practice, con l’intento di evidenziare iniziative, avviate sul territorio italiano (e non solo) sia prima che dopo l’avvento del Covid-19, capaci di sviluppare efficaci strategie di Employee Engagement, sia on sia offline.

Questa prima puntata approfondisce il caso della società internazionale di energia ENI e le iniziative portate avanti secondo un approccio di branded entertainment rivolto all’ampia e variegata popolazione aziendale.

Il caso Eni: Employee Engagement attraverso un Internal Hackathon

Eni è una società integrata dell’energia che ha circa 32.000 dipendenti in 66 Paesi del mondo. Per questo brand la comunicazione interna è considerata un aspetto fondamentale: durante il suo intervento al webinar “Inward-Tainment: far crescere il potere della comunicazione interna con il BC&E”, Valentina Uboldi, Eni Internal Communications Manager, ha raccontato come per Eni fare comunicazione interna significhi lavorare innanzitutto sull’Employee Engagement. È importante quindi per il brand guidare i dipendenti verso un comportamento che sia pro-company ma che allo stesso tempo valorizzi il lavoro dei collaboratori stessi, perché questo aspetto diventa inevitabilmente una fonte di arricchimento, motivazione e produttività.

La mission della comunicazione interna è l’inclusione e la partecipazione delle persone nel progetto di comunicazione più ampio dell’azienda. Per questo in ENI è prassi coinvolgere i dipendenti nei processi e nei progetti di comunicazione esterna attraverso una cogenerazione di contenuti: un aspetto importante riguarda la realizzazione di video, per far sì che i dipendenti raccontino alcune testimonianze sul loro lavoro e si sentano partecipi in prima persona del processo di creazione delle campagne e delle iniziative aziendali.

Un altro modo per far esprimere il punto di vista dei dipendenti sono le survey, oltre a delle sessioni di Q&A per far dare la possibilità ai collaboratori di esplicitare eventuali dubbi o perplessità su determinati temi, che venivano fatte anche prima dell’avvento del Covid-19.

Al centro di tutto questo processo vi è sicuramente l’approccio dell’Employee Centricity (termine utilizzato dal nostro Direttore Patrizia Musso e da Maria Luisa Bionda all’interno del loro volume “Brand Renaissance. Nuove tecniche per rivoluzionare la comunicazione organizzativa”), che prevede la centralità dei dipendenti in tutti i processi di comunicazione dell’azienda. Da tutto questo lavoro di comunicazione interna da parte di Eni, i dipendenti sviluppano un forte senso di appartenenza, l’orgoglio per il proprio lavoro e per la propria azienda e, inoltre, partecipano attivamente alla causa aziendale.

Per quanto riguarda le iniziative di coinvolgimento diretto dei propri dipendenti, nel 2019 Eni ha realizzato uno speciale Internal Hackathon, ovvero una competizione interna creata per i collaboratori del brand. La competizione, di calibro internazionale, ha coinvolto tutte le sedi Eni del mondo.

Il progetto è partito da una sperimentazione fatta a fine 2018 con un’Internal Hackathon sulla digitalizzazione: da qui è stata commissionata una competizione mondiale, realizzata in sette mesi di lavoro da parte del Team di comunicazione interna.

Lo scopo della competizione era generare idee, trovare soluzioni in una gara a squadre con una sfida che si è svolta in ben nove hub internazionali. In ogni zona in cui opera Eni, è stata individuata una sede dove far convogliare i partecipanti di ogni area. Questa competizione internazionale si basava su tre challenge, tre sfide tutte altamente strategiche su:

1. Decarbonizzazione;
2. People Safety;
3. Data Protection, l’importanza dei dati.

L’obiettivo di questo progetto era sì coinvolgere e ingaggiare in modo nuovo i collaboratori, per far sì che potessero raggiungere in modo più consapevole e partecipato gli obiettivi del piano strategico di ENI. Si palesa qui chiaramente lo snodo fra logiche di comunicazione interna e dinamiche di business.

La composizione delle varie squadre che gareggiavano è stata curata grazie a un team mix che tenesse conto di tutte le diversità possibili (dal genere, alle aree professionali, alla seniority, all’età, alla provenienza geografica e alle mansioni) per far si che questo processo di generazione di idee fosse potenziato al massimo.

I dipendenti sono stati coinvolti nella sfida grazie a una campagna di ingaggio molto importante: è stata definita l’identità visiva del progetto, in continuità con l’identità del brand e i suoi valori veicolati anche all’interno del progetto. È stato poi costruito un eccezionale impianto di contenuti multimediali per mostrare cosa stesse accadendo nel corso delle varie tappe. Ogni settimana alcuni video maker locali ideavano un video emozionale per lanciare l’evento successivo. Come risultato di questa campagna di promozione interna dell’iniziativa, sono pervenute oltre 2000 richieste di adesione all’Hackathon da parte dei dipendenti in una sola settimana.

A livello complessivo, sono stati quindi creati 20 team nel mondo, di 40 nazionalità differenti, sono stati coinvolti 95 manager come membri della giuria e sono state generate ben 113 idee da parte dei team di collaboratori partecipanti alla gara.

Nella Intranet, le comunicazioni riguardanti l’iniziativa hanno avuto più di 50.000 visualizzazioni, decretando il successo del progetto.

Il caso Eni: Employee Engagement durante l’avvento del Covid-19

Per quanto riguarda invece le iniziative realizzate per supportare i dipendenti in seguito all’avvento del Covid-19, Eni ha attuato una vera e propria strategia di Crisis Communication sin dal primo giorno di lockdown. Il fatto di essere già ben strutturati per quanto riguarda la comunicazione interna ha favorito una reazione tempestiva da parte del brand che si è concentrato su due principali obiettivi.

Il primo riguarda la comunicazione di crisi: è stato creato un flusso editoriale informativo (comprendente comunicazioni real-time per quanto concerne le disposizioni governative, gli aggiornamenti dell’OMS, consigli pratici e così via) al quale è stato poi associato quasi immediatamente un’attività di guida sui comportamenti, perché il ruolo del brand era in questo caso quello di guidare i dipendenti nel tenere un corretto approccio sia in ufficio che a casa a seconda delle diverse fasi di rientro e dalle strategie aziendali.

È stata poi fatta una grande sensibilizzazione con alcune campagne di salute internazionali basate su semplici regole di comportamento, come ad esempio il progetto “Basta un semplice gesto” (evolutosi a seconda delle varie fasi). Hanno poi lanciato successivamente il claim “Mai abbassare la guardia”, per sottolineare l’aspetto della responsabilità sociale e della tutela della salute, soprattutto all’interno dei luoghi di lavoro.

Il secondo obiettivo concerne invece la comunicazione di ingaggio: importante in questo ambito è stato mantenere un senso di continuità delle attività dell’azienda, che non si sono mai fermate e si sono invece rimodulate. L’aspetto principale riguardava il senso di coesione, di vicinanza, oltre che trovare delle modalità per aggiustare questi nuovi modelli di relazione personale/professionale.

Tra le varie attività concrete messe in atto da Eni ci sono state formazione a distanza, tips sullo smart working, galateo digitale, tutta una serie di contenuti realizzati appositamente per coinvolgere i dipendenti. L’iniziativa di maggior ingaggio è stata “Non ci siamo mai fermati stories”, una grandissima call to action per gli smart workers e per i dipendenti del brand in generale per raccontare con una foto o una storia il loro modo di vivere e lavorare in quel primo momento di pandemia. A questo progetto sono poi state aggiunte “Le storie dell’unità di crisi”, video interviste che hanno permesso ai membri dell’unità di crisi di raccontare alcune esperienze.

Grazie a tutte queste iniziative, Eni ha creato un grande storytelling avente lo scopo di rinsaldare un rapporto di fiducia azienda/dipendente, oltre che mostrare come il brand è sempre stato attento ai propri collaboratori anche durante la pandemia, per tutelare la loro salute e il loro benessere persino in un complesso momento come quello che abbiamo e che stiamo attraversando.

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Chi è OneDay? 

OneDay è una compagnia strutturata come un network di imprese accomunate dal medesimo target di interesse: le nuove generazioni. É formata da 5 company (ScuolaZoo, Together, ZooCom, WeRoad e House of talent) ognuna delle quali è un brand a sé: ha una sua cultura, un suo conto economico, team e leadership dedicate.

Le tre caratteristiche principali di OneDay sono ambizione, concretezza e velocità.

Le nuove generazioni vengono messe al centro per cercare di stare al passo delle loro necessità lavorative e cogliere ogni tipo di cambiamento in atto. 

È tempo di cambiare: OneDay da Human Resources (HR) a People & Culture (P&C)

A partire da Settembre 2018 il gruppo HR di OneDay ha iniziato ad ascoltare i bisogni, le idee e le opinioni di tutto il suo team tramite una survey annuale, per raccogliere informazioni su diversi tipi di cultura organizzativa presenti al suo interno. “Risorse umane” era un termine obsoleto. Le risorse sono cose, non persone. Si decide quindi di cambiare il termine che denomina la unit da Human Resources a People & Culture, un cambiamento di grande impatto. Innanzitutto perché riconosce il valore delle persone come individui, con i loro interessi, momenti della vita e umori, così come sottolinea il tema delle persone viste come gruppo con comportamenti e azioni comuni. P&C è un termine evocativo, ispirante e strategico.

Il modello culturale adottato da OneDay

OneDay ritiene fondamentale avere dei modelli culturali di riferimento, attinti da altre industry, per ispirare azioni, decisioni e performance da applicare poi all’interno dell’organizzazione. OneDay si posiziona all’interno di due modelli in particolare:  il modello people centric e performance centric. Il primo è il modello adottato da Asana, che si focalizza sull’esperienza delle persone al loro interno. Il secondo è il modello adottato da Netflix, secondo cui l’interesse principale ricade sulla performance dei propri dipendenti. OneDay decide quindi di adottare un modello ibrido fra questi due, dove il focus aziendale non ricade solamente sulla performance, ma anche sull’esperienza delle persone, che costituiscono il punto di riferimento dell’azienda. 

Di cosa si occupa la unit di P&C

Sulla parte people si pone attenzione al singolo e alla performance del team, si cerca di creare un ambiente confortevole e positivo. Essenziali diventano i feedback per poter svolgere il proprio lavoro nel migliore dei modi, avendo chiari gli obiettivi dell’Azienda. Il dipendente viene sempre valorizzato, anche quando fallisce: come tutti sappiamo, dagli errori si impara

Sulla parte culture invece si fa riferimento al gruppo. Si cerca di far crescere e migliorare il team, con passioni e interessi comuni celebrati attraverso riti e gite fuori porta per dare l’opportunità alle persone di incontrarsi e condividere nuove esperienze. A livello lavorativo sono stati proposti dei gruppi di lavoro ibridi, composti da dipendenti che nelle diverse company svolgono un lavoro uguale o simile, al fine di condividere le proprie attività lavorative e crescere insieme. 

Gli ambiti di azione di People & Culture                                                                  

People & Culture non è una disciplina verticale bensì ibrida, in quanto si occupa di tre diversi campi. Il primo di questi è comunicazione e marketing, dove le parole chiave sono funnel, audience, target di comunicazione e lead generation. Dal momento che l’audience di One Day è il suo team e il suo prodotto è l’employee experience, per comprendere l’impatto delle sue azioni ricorre al funnel che viene normalmente utilizzato nel mondo del marketing, che va dall’awareness alla convertion, ovvero dal momento in cui si diffondono i valori aziendali, fino al momento in cui vengono riconosciuti nel quotidiano dell’audience.

Il secondo campo di cui si occupa People & Culture è l’HR-Admin: è necessario conoscere quest’area per dialogare nel miglior modo con il team per quanto riguarda, ad esempio, i contratti di lavoro, i sistemi welfare e l’orario lavorativo.

Infine People & Culture si occupa di Management e Business, dialogando con il reparto finances, che necessita di dati e numeri concreti per gestire i costi aziendali: dal momento che l’assunzione di un dipendente è a tutti gli effetti un investimento, è compito dei membri di P&C comprendere come poter valorizzarlo al meglio.

Come lavora chi si occupa di People & Culture

Coloro che si occupano di People & Culture si focalizzano su tre fasi principali: la definizione di “corporate brand”, i social e la community interna.

Il primo passo per definire un corporate brand? Conoscerlo!

Per definire l’identità di un corporate brand è necessario conoscere il DNA dell’azienda: vision, mission e valori. Il termine “Vision” indica il “perché” di un’azienda, è il pilastro fondamentale di cui i portatori sono i leader dell’azienda, poiché essi devono essere i primi a credere in essa e ad ispirare e guidare i propri dipendenti. Con il termine “Mission” si intende il motivo che spinge l’azienda ad agire. Infine il terzo termine “Valori” va ad indicare l’insieme delle credenze e dei comportamenti aziendali.

Engagement e community interna: i segreti per una migliore resa lavorativa 

All’interno di un’azienda è importante creare un calendario di engagement e trasformare il team in una vera e propria community. E’ necessario coinvolgere attivamente attraverso attività di team building i propri dipendenti, rendendo così la cultura aziendale tangibile, comunicando allo stesso tempo ciò che accade all’interno di OneDay, per segnare positivamente la journey dei dipendenti. Particolarmente innovative sono sicuramente la location e l’atmosfera lavorativa informali che contraddistinguono l’Azienda.                                                                                                                  

Employee Experience: “la madre” di tutti i concetti

Un’azienda dovrebbe mettere in primo piano l’employee experience, quindi mappare ciò che succede in ogni momento della vita organizzativa del percorso di ciascun dipendente. Il team di P&C di OneDay ha quindi fornito una mappatura di ciò che deve succedere prima che una persona entri in azienda, quando vi è dentro e quando vi esce. OneDay inoltre attua da diversi anni un processo di hiring a misura delle nuove generazioni, sia tramite canali tradizionali, sia tramite Whatsapp.   

L’importanza dei social per l’Employer Branding

“Al giorno d’oggi se un brand non è sui social non esiste”, afferma Diana. La comunicazione del corporate brand su piattaforme digitali ha diverse finalità: informare il team in modo diffuso di cosa accade attorno al brand stesso, alimentare la curiosità di come si lavora all’interno dell’azienda e attirare nuovi team member.

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Si ringrazia OneDay Group per le foto utilizzate a corredo di questo articolo.

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Non è più possibile reggere il processo produttivo perseguito fino ad oggi e l’ambiente non manca di farci pagare il conto.”

Questa la frase scelta per aprire il mio lavoro di Tesi di Laurea, conseguita presso l’Istituto universitario Salesiano IUSVE, che attraverso l’analisi del caso Brunello Cucinelli S.p.A ha avviato un primo approfondimento sulla riformulazione in chiave CSR delle logiche interne dell’impresa. 

Ho avuto la possibilità di percorrere un affascinante viaggio per analizzare le modalità di fare impresa in modo etico alla luce del tramonto dell’economia basata sulla logica del profitto per il profitto. 

Nel corso della stesura ho trovato sette professionisti del settore marketing e comunicazione che, grazie alle loro differenti prospettive, hanno illuminato la mia strada circa l’evoluzione del sistema moda post-COVID19 e hanno avvalorato l’approccio case-oriented dell’elaborato.

La tesi ha permesso di indagare una questione corporate e imprenditoriale da una prospettiva umanistica: la spinta propulsiva delle aziende a dare il proprio sostegno nella prima fase dell’emergenza COVID-19, durante la primavera 2020, ha reso lampante che non è più possibile un aut aut (per dirla in termini filosofici). È necessario infatti integrare marketing, etica ed estetica nell’industria della moda. Un cambio di rotta rispetto al modello economico basato solo sul profitto è possibile grazie a un “rinascimento” del concetto di marketing. Un approccio questo incentrato sulla creazione di valore per domanda e offerta che via via ha visto un impoverimento del suo significato, con la riduzione del marketing a un’azione di pura facciata, o peggio, a un’operazione spregiudicata. È bene superare queste posizioni introducendo una nuova visione del marketing, considerato che il paradigma che ha guidato il consumismo incontrollato e lo sfruttamento delle risorse è giunto al capolinea. Ecco che quindi farsi strada la scelta slow di molte aziende, caratterizzata dalla volontà di inserire il concetto di un etico vantaggio competitivo. Nasce da qui l’intento di rileggere lo scenario attuale tramite un approfondimento sugli slow brand, basato sul testo “Slow Brand. Vincere imparando a correre più lentamente” di Patrizia Musso, per individuare il fil rouge che lega le azioni delle imprese virtuose.

Per diventare uno slow brand bisogna coniugare le dimensioni di telling e doing in una perfetta sinergia: rilanciare la capacità di saper comunicare con il saper fare e il saper essere. Al tempo della velocità di Internet, del food delivery alla portata di un clic e delle riunioni aziendali da remoto, è necessario mantenere la brevità della tecnica ma adottare la dimensione del “prendersi il giusto tempo” nella strategia. Essere una slow factory vuol dire intessere legami a maglie sempre più strette con il personale che si fa brand Ambassador, ovvero diventa il principale promotore delle buone pratiche dell’azienda. 

Il caso Brunello Cucinelli come Slow Brand: verso un modello di “capitalismo umanistico”

Aderire ai valori di sostenibilità sociale, ambientale ed economica, in tempi non sospetti e quotare l’industria alla Borsa di Milano, immaginando di quotare la stessa “dignità umana”, hanno consentito a questa nota impresa italiana del cashmere di trasformarsi in un eccellente e riconoscibile marchio del lusso.

Nel suo modello di impresa Brunello Cucinelli appiattisce le differenze remunerative tra operai e impiegati e offre stipendi leggermente superiori alle lavoratrici artigiane: sarte, ricamatrici, rammendatrici e maglieriste. Il ‘capitalismo umanistico’ si basa su alcuni capisaldi: non si può produrre qualità senza umanità, la centralità è l’animo umano di tutte le persone coinvolte nell’impresa, e infine l’ambizione di un giusto profitto e di una giusta crescita o ‘crescita garbata’ deriva dal ricordo d’infanzia del nonno, il quale, terminato il lavoro nei campi, implorava il cielo di mandare il giusto vento, il giusto sole e la giusta pioggia. 

Il sogno dell’impresa di Solomeo non solo testimonia un modello imprenditoriale di successo, ma è un caso eccellente di autobiografia imprenditoriale: l’industriale ha il merito di aver intrecciato, nelle pagine del suo libro, tutto il patrimonio intangibile dell’impresa. I manager, guidati solo da obiettivi di natura economica, spesso tra bello e utile hanno scelto il secondo perché compatibile con gli obiettivi di mercato, dimenticandosi dell’utilità dell’estetica in impresa. L’avvento della tecnologia digitale, di Internet e dei social network ha gradualmente causato l’ibridizzazione delle dimensioni online e offline. L’integrazione tra mondo fisico e realtà digitale ha plasmato l’ambiente ‘phygital’: è ormai difficile pensare a percorsi d’acquisto non intersecati con il web. La carta vincente del retail marketing per i brand del segmento lusso è la dimensione estetica, che deve essere cucita con una cura sartoriale sulla sagoma del brand.

Il caso aziendale Brunello Cucinelli S.p.A fornisce una lezione di vita e d’impresa perché è l’autentica prova che si può destinare al lavoratore un salario più alto della media e crescere in un anno del +8% in Borsa; si può dialogare di umanesimo e profitto con le migliori menti della Silicon Valley e fare della bellezza l’elemento fondante dell’impresa; il tutto mantenendo una sincera responsabilità verso il territorio e agendo una leadership etica e attenta al benessere dei dipendenti. 

L’umanesimo è la chiave della ripartenza della ‘nuova normalità’ a partire dalle quali i brand calibreranno le strategie comunicative future.

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Uno dei settori che lo scorso anno ha risentito particolarmente delle conseguenze causate dalla pandemia è senza dubbio il turismo. Secondo quanto emerso da una ricerca Istat, durante il periodo estivo luglio-settembre 2020, le presenze dei clienti negli esercizi ricettivi hanno subito un calo del 36,1% rispetto all’anno precedente. Questo dato è stato fortemente influenzato dalla considerevole riduzione delle presenze dei clienti stranieri, che sono state solo il 39,7%, rispetto allo stesso trimestre del 2019.

Per evitare che si riscontrino dati simili anche durante l’estate che sta per arrivare, molti Paesi si stanno mobilitando per trovare soluzioni in grado di rimettere in moto in maniera sicura la macchina del turismo. Tra queste, è da tempo che si parla di passaporto vaccinale, il cui nome ufficiale sembra sarà Digital Green Certificate. Un pass che consentirà alle persone di compiere viaggi in sicurezza all’interno del vecchio continente, se soddisfano uno dei seguenti requisiti: aver fatto il vaccino, possedere l’esito negativo a un tampone recente oppure avere un certificato che attesti la guarigione da COVID-19. Questo documento è stato definito dal Ministro del Turismo italiano Massimo Garavaglia “fondamentale per la ripartenza”. Fondamentale è però anche il modo in cui le destinazioni si comunicano. Vediamo nel dettaglio come…

Il caso della Regione Liguria

In Italia, anche gli enti turistici locali si stanno impegnando per facilitare e accelerare la ripresa del settore, agendo in modo concreto per continuare a porre l’attenzione sui loro territori. Un esempio ci arriva appunto dalla Regione Liguria che ha deciso di raccontarsi, non solo facendo leva sulle bellezze “classiche”, ma anche sulla vasta offerta – per molti meno conosciuta – che caratterizza le sue terre. Lo ha fatto attraverso una campagna di promozione un po’ diversa dal solito, scegliendo anche una messa in onda peculiare, ovvero partendo dal Festival di Sanremo. Cinque spot sono stati trasmessi durante le serate del celebre festival canoro che, grazie al suo seguito, voleva essere un primo trampolino di lancio per la campagna di promozione territoriale ligure.

Già dal primo spot (che riportiamo qui sotto) notiamo che i “paesaggi mozzafiato”, a cui solitamente siamo abituati pensando alla promozione turistica, hanno lasciato spazio a luoghi che appartengono alla quotidianità delle persone. Siamo nella chiesa di San Luca, situata nel centro storico di Genova, e una coppia all’altare è prossima alle nozze. La cerimonia viene interrotta dalla discussione dei futuri sposi, che si trovano in disaccordo sulla destinazione della loro luna di miele. Nessuno dei due sembra intenzionato a cambiare la propria idea quando interviene il famoso attore Maurizio Lastrico, nei panni del sacerdote, che fornisce una semplice soluzione in grado di placare gli animi dei due sposi: la Liguria. Questa regione permette infatti di godere di differenti scenari che possono accontentare persone che inseguono passioni diverse all’interno di un unico viaggio. A rafforzare questo concetto sono le parole di Gianni Berrino, Assessore Regionale al Turismo, che ha definito il primo video “Un divertente spot che invita a visitare la Liguria, territorio in grado di offrire ogni tipo di svago”.

Un altro mini sketch, il quarto in particolare (visionabile qui sotto) è girato all’interno di un negozio di abbigliamento. Tre amiche, tra vestiti e chiacchiere, cercano di capire dove passare insieme le vacanze. Tuttavia, non riescono a decidersi tra borghi caratteristici e gite in barca a vela. Anche questa volta Maurizio Lastrico riesce a risolvere il problema della destinazione consigliando alle ragazze la Liguria, regione che offre entrambe le opzioni.

Gli scenari cambiano così come i personaggi dei video, nella narrazione rimane però costante la discussione dei protagonisti che non riescono a mettersi d’accordo sulla destinazione delle loro vacanze. I vari spot, diretti da Fausto Brizzi, fanno parte di un progetto più ampio che proseguirà sino alla stagione estiva. I video, che hanno una durata di circa 30 secondi, contengono molti riferimenti cinematografici e sono stati girati con la partecipazione appunto di Maurizio Lastrico, attore e comico genovese – non a caso – che interpreta ruoli diversi e riesce sempre ad accontentare tutti suggerendo la Liguria come meta ideale per le loro vacanze, superando il classico cliché della destinazione marittima.

Qualche dato ad un mese dal lancio della campagna

La Regione Liguria ha condiviso i cinque spot nelle piattaforme social da lei presidiate, quali: Instagram, Facebook, YouTube e Twitter, accompagnati da due hashtag, quasi sempre presenti: #lamialiguria e #Sanremo2021. Dopo un’attenta analisi di Instagram è possibile notare il cambiamento nel numero di visualizzazioni dei singoli spot: dalle oltre 20.000 visualizzazioni del primo, probabilmente trainate dalla messa in onda durante il Festival, si arriva a meno di 2.000 nell’ultimo spot. Inoltre, è possibile osservare che questi contenuti hanno generato dei commenti molto diversi tra loro. Alcuni utenti apprezzano i video e soprattutto la scelta di coinvolgere Maurizio Lastrico nel cast, così come la partecipazione di Chiara Francini nel primo spot. Mentre, gli altri criticano la scelta stilistica della regia di non mostrare i classici paesaggi che sono stati i protagonisti indiscussi delle precedenti campagne. Anche se alcuni utenti hanno apprezzato la campagna hanno espresso il loro disappunto riguardo l’orario di trasmissione degli spot, questo perché mandati in onda solo in tarda nottata se non di prima mattina. 

La scommessa sul turismo di prossimità

L’intero progetto ideato dalla Regione Liguria ha lo scopo di promuovere il turismo di prossimità, ovvero tutti quegli spostamenti che coinvolgono principalmente le regioni limitrofe. Questa tipologia di viaggio è stata la protagonista della scorsa estate e permette alle persone di passare tranquillamente le proprie vacanze scoprendo dei posti vicini alla propria residenza, che prima non prendevano in considerazione prediligendo luoghi esotici situati dall’altra parte del mondo. Inoltre, è una soluzione che favorisce la stabilità di molte attività commerciali e delle strutture che operano nel settore dell’ospitalità messa a dura prova dalla pandemia. Lo scopo di questa campagna promozionale è quello di incoraggiare gli spostamenti e allo stesso tempo circoscriverli in un’area più limitata, favorendo il turismo all’interno dei confini italiani.

La campagna della Regione Liguria risulta per certi aspetti inusuale, in quanto promuove il turismo all’interno dei propri territori attraverso degli spot girati in luoghi chiusi comuni. In una situazione che ha visto le persone costrette a casa per questioni di sicurezza, la Liguria è riuscita ad adattarsi a tali condizioni non focalizzandosi sulle bellezze delle proprie terre, ormai note a molti, bensì sul fatto che queste siano in grado di offrire diverse soluzioni in un’unica regione, senza allontanarsi troppo dalle proprie case. Ha inoltre proposto una Liguria che si sta distaccare dall’essere “solo” celebre per il suo mare, utilizzando la chiave ironica per promuoversi. Il banco di prova sarà probabilmente la prossima estate che speriamo possa dare una svolta positiva al turismo nella regione, grazie anche al supporto dato da questi spot.

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Questo Paper è stato scritto con la collaborazione di Giulia Marras, studentessa CIMO – Università Cattolica di Milano, Network di Brandforum.

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Emblema della direzione intrapresa è il Talent Trends Report del 2021, elaborato da Randstad Sourceright, società di Randstad (agenzia di servizi per le risorse umane), che ha inquadrato i 10 trend nella gestione dei talenti per il 2021 attraverso un sondaggio condotto su 850 C-suite, responsabili HR e delle strategie per l’acquisizione dei talenti di 17 paesi.

In primo luogo, perché il boom dello smart working e quindi dell’uso delle piattaforme digitali ha messo in evidenza quanto la vicinanza al luogo di lavoro non sia necessariamente un fattore critico di assunzione – ed ecco spiegato il trend della supply chain dei talenti senza confini – permettendo di allargare l’area di ricerca dei candidati. Candidati che, a questo punto, devono essere innanzitutto digitali, autonomi, orientati al raggiungimento di obiettivi e sicuramente dotati di competenze trasversali – un secondo trend risulta infatti un focus sulle competenze e non sulle mansioni – e con una buona capacità di adattarsi ai cambiamenti. Un terzo trend consiste infatti nel restare flessibili, anche da parte delle aziende, il che può costituire un’arma in più per attrarre i talenti: tuttavia, solo il 66% dei C-lever e degli HR italiani sta considerando una politica di lavoro da casa permanente, contro l’80% della media globale, poiché solo il 52% ritiene che la forza lavoro sia altrettanto o ancora più produttiva lavorando da casa. In secondo luogo, si è ulteriormente rafforzata quella tendenza a cercare di creare un’esperienza aziendale in grado di rispondere alle esigenze dei talenti: si parla dunque di costruire anche una talent experience coinvolgente, fattore sempre più critico (63%), che consenta di comprendere in ogni fase del percorso di assunzione se l’esperienza coincide con le aspettative.  Il 75% (76% ITA) degli human capital leader ritiene infatti che le aspettative dei lavoratori nei confronti dei datori di lavoro siano in continuo aumento.

Altro trend estremamente rilevante è quello di integrare nella filosofia aziendale quegli aspetti di fondamentale importanza per i dipendenti, che sono poi quelli in grado di trattenerli all’interno dello stesso ambiente aziendale: quindi, politiche aziendali attente all’inclusione e alla diversity sul posto di lavoro attraggono maggiormente i nuovi giovani talenti (86%), appartenenti a generazioni molto sensibili a queste tematiche. Altre tematiche a cui i talenti prestano sempre più attenzione sono la salute e il benessere, che risultano fattori chiave per l’attrazione dei migliori talenti sul mercato, e, infatti, secondo il 62% del campione internazionale offrire un programma di wellness è molto importante. Infine, come non citare i trend dovuti all’accelerazione della trasformazione digitale, che ha portato le aziende non solo a investire in tecnologie migliorative e a indagare quali sono le più utili e apprezzate dai talenti proprio per consentire loro una maggiore produttività, ma anche a prendere coscienza della necessità di riqualificare la forza lavoro proprio in virtù della pervasività del digitale. A dimostrazione di ciò, il 46% del campione internazionale punta sul miglioramento delle soft skill e il 43% sulla capacità di lavorare e dirigere da remoto. Un ultimo fattore strategico da tener presente risiede nel fatto che, in un contesto di competizione sempre più acceso per inserire i migliori talenti sul mercato, non sempre le aziende riescono a reperire all’esterno le competenze di cui hanno bisogno: una valida alternativa a questa scarsità di talenti, individuata dal 36% dei rispondenti italiani, può essere quella di coltivare i talenti già presenti in azienda, predisponendo piani di formazione e riqualificazione professionale sulle competenze digitali e interpersonali. Lo ha già fatto un HR su cinque a livello internazionale.

In sintesi, questi risultano essere i trend che le aziende non devono lasciarsi sfuggire per pianificare una talent strategy di successo, in grado di attrarre i migliori talenti presenti sul mercato.

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Questo Paper è stato scritto con la collaborazione di Letizia Milanesi, studentessa CIMO – Università Cattolica di Milano, Network di Brandforum.

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Boston Scientific è inoltre impegnata nel costruire un ambiente di lavoro sempre più inclusivo, aspetto molto importante per il team EMEA, che si rivolge a 70 paesi con abitudini e background culturali diversi. Ne abbiamo parlato con Anna Bonisoli Alquati, Internal and Change Communications Manager EMEA, e Naomi Pagani, Corporate Communications Intern EMEA.

Dalla testimonianza di Anna Bonisoli Alquati e Naomi Pagani, rilasciata il 3 marzo 2021 durante la lezione del corso di Storia e Linguaggi della Pubblicità della Prof.ssa Patrizia Musso, presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano.

UNA MISSION ORIENTATA ALLA PERSONA

Con l’obiettivo di avanzare la qualità della vita di oltre 30 milioni di pazienti ogni anno, Boston Scientific non si limita semplicemente a produrre medical devices, ma mira a un costante e duraturo progresso e ad avere un reale impatto sulla salute delle persone. Rimettere la persona al centro per Boston Scientific significa garantire la possibilità di vivere le piccole gioie di tutti i giorni in autonomia e salute, raccontando il proprio impegno a partire dal video che coinvolge reali dipendenti e pazienti e che riassume la purpose aziendale.

Boston Scientific coinvolge talenti unici, provenienti da ogni parte del mondo e con background culturali differenti, in un’ottica di collaborazione globale. Mettere a frutto le potenzialità di ogni dipendente permette di realizzare prodotti e servizi all’avanguardia, portando a innovazioni significative per la salute e la qualità di vita delle persone. La vocazione di medici e collaboratori e il continuo avanzamento tecnologico si coniugano così in direzione di risultati sempre migliori, per permettere ai pazienti di condurre una vita sempre migliore.

A UN ANNO DALLA PANDEMIA: UNA NUOVA CULTURA AZIENDALE

Boston Scientific ha reagito tempestivamente alla situazione di emergenza, implementando una nuova organizzazione del lavoro all’interno dell’azienda. Per quanto riguarda la regione EMEA, Boston Scientific si rivolge a oltre 4000 employees, in un’area che coinvolge paesi più avanzati, ma anche mercati emergenti nel settore, oltre a notevoli diversità dal punto di vista culturale e delle abitudini di lavoro.  Grazie a un approccio di employee centricity, il dipendente Boston Scientific è centrale anche e soprattutto in una situazione di emergenza sanitaria internazionale, in modo da poter garantire un ambiente di lavoro sicuro e altrettanto prolifico, nonostante le difficoltà legate alla pandemia da COVID-19.

Una crescente flessibilità era stata già promossa prima della pandemia, ad esempio introducendo i congedi fino a sei mesi per i neogenitori, promuovendo un migliore work-life balance. L’emergenza sanitaria ha portato a un’ulteriore accelerazione del processo di riorganizzazione del lavoro, introducendo maggiore flessibilità e modalità di lavoro ibride. In questo processo, i dipendenti sono stati coinvolti non solo attraverso survey e focus group, ma anche attraverso la possibilità di esprimere le proprie preferenze e necessità per l’assegnazione della modalità di lavoro più in linea con le proprie esigenze personali. Gli employee sono liberi di alternare smart working e lavoro in sede, anche a seconda delle proprie necessità personali, come prendersi cura dei propri cari nell’attuale situazione di difficoltà. Inoltre, grazie alle avanzate infrastrutture tecnologie e alla cultura aziendale flessibile, Boston Scientific è riuscita a tornare a livelli di produttività pre-Covid rapidamente, assicurando continuità di servizio e supporto agli ospedali.

QUANDO IL SINGOLO CONTA: LA COMUNICAZIONE INTERNA IN BOSTON SCIENTIFIC

Comunicare efficacemente con circa 4.000 dipendenti distribuiti in oltre 70 Paesi non è impresa semplice, ma grazie al sapiente utilizzo di canali come la Intranet, la disposizione di continui Q&A e di survey ai dipendenti, Boston Scientific riesce a far fronte alle necessità di ogni impiegato. Ad esempio, ogni anno in occasione del giorno di San Valentino viene realizzata una survey rivolta ai dipendenti per testare quanto le iniziative di Boston Scientific vengano accolte positivamente, in modo da comprendere anche come continuare a migliorare in futuro. La centralità degli employees si ritrova nella possibilità, per chi compila il questionario, di inviare una Valentine card ai propri colleghi per ringraziarli della loro collaborazione nel trasformare la vita dei pazienti.

Nell’ultimo anno di crisi, l’azienda ha rafforzato e integrato ancora di più i propri canali di comunicazione, differenziando target e contenuti e focalizzandosi sul racconto delle  storie dei propri dipendenti che, grazie alle loro competenze nel settore, si sono resi disponibili durante il periodo di diffusione del COVID-19 per curare e aiutare non solo i propri colleghi e clienti, ma anche alcune importanti istituzioni (come l’NHS) per la distribuzione di dispositivi di protezione.

Indice del forte senso di comunità all’interno di Boston Scientific è anche la recente creazione di un nuovo sito, l’EMEA Working Culture SharePoint, dedicato alla diffusione di informazioni utili per dipendenti e people manager, e di risorse per il benessere, soprattutto psicologico, degli impiegati, come un calendario fitto di webinar e sessioni dedicate ad argomenti come la resilienza. Altro programma messo a disposizione di tutto il team di Boston Scientific è un servizio di counseling a livello globale completamente gratuito: ad esso i dipendenti si possono rivolgere per questioni di qualsiasi natura (di salute, finanziarie e psicologiche).

OBIETTIVI E SFIDE FUTURE  

Le iniziative prese finora e il monitoraggio dei KPIs individuati non hanno potuto che dimostrare l’efficacia della comunicazione interna di Boston Scientific, che si prefigge l’obiettivo di migliorarla ancor di più continuando a enfatizzare le storie dei singoli dipendenti e divulgando all’interno dell’azienda una nuova working culture che contribuisca al senso di appartenenza di ogni employee. Ascoltare le loro opinioni e valutazioni si è rivelato vincente per il bene dell’azienda, che risulta di anno in anno sempre più employee centric e, quindi, orientata non solo al benessere dell’impresa nel suo complesso, ma anche a quello del singolo lavoratore.

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Combinando le fonti Auditel relative all’audience tv (40 milioni di individui medi al giorno) e Comscore per la digital audience (35 milioni di individui medi al giorno), si è arrivati a illustrare una ricerca condotta in collaborazione con Beyond Research. Per l’indagine, nello specifico, come ha evidenziato l’Head of Qualitative Andrea Zannin, è stato utilizzato un campione rappresentativo di 1000 viewer, che fruiscono contenuti video su piattaforme AVOD/SVOD/TVO^* almeno 2-3 volte a settimana e che vengono perciò definiti heavy viewers streaming (in totale circa 10 milioni di individui medi al giorno). I risultati confermano i dati Auditel e Comscore suddetti. L’obiettivo principale dell’interpretazione di tutti i materiali raccolti tramite le diverse fonti da parte di Sensemakers è quindi stato quello di fotografare i dati per mostrare i cambiamenti di consumo sviluppatisi nel 2020 e avvalorare le tendenze individuate.

Sei i punti fondamentali emersi. Innanzitutto, i dati mostrano in maniera evidente una netta accelerazione della crescita del consumo video, digitale (+52%) e televisivo (+11%), in seguito a pandemia e lockdown. In particolare, l’aumento della fruizione vede prevalere contenuti messi a disposizione dai player SVOD, tra cui primeggiano Sky, Netflix e Amazon Prime Video, che nell’ultimo anno hanno consolidato la loro posizione dominante. In generale, quindi, i servizi streaming in abbonamento sono quelli che crescono di più, con un 75% di penetrazione e il 67% degli utenti che dichiara di fruirne abitualmente (con una spesa mensile attorno ai 26€). Sono cresciuti anche i siti e le app delle tv del 58%, mostrando come le quote dei broadcaster abbiano vissuto uno sviluppo analogo grazie alle tv connesse. Dal punto di vista dei contenuti, rimarcando il concetto “content is king”, è stato più volte sottolineato che il mondo streaming ormai si focalizza su contenuti scripted (serie tv e film) e sono quindi i full content a prevalere, con una smisurata crescita del +236%. In più, sono i contenuti premium e i “titoli hero” ad aumentare il coinvolgimento e a guidare le scelte di abbonamento. Un altro concetto chiave è l’importanza della cosiddetta smart tv, in un contesto dove il 78% degli heavy users afferma di utilizzarla, rendendola un vero e proprio trait d’union tra digitale e tv tradizionale. Secondo le stime, con la fine dello switch-off per il passaggio al 5G, si arriverà a 18 milioni di smart tv nel territorio, considerando che già oggi la tv connessa è il device prevalente sul tempo speso (52%).

Inoltre, la tv connessa è guardata “insieme”: si tratta di una fruizione di contenuti lunghi (scripted) e cross-generazionali che portano proprio a un processo di co-viewing. È stato poi sottolineato anche un aumento della competizione e della pubblicità profilata, che a loro volta favoriscono l’adozione di modelli di business “ibridi”. Infine, risulta interessante riportare, tra le principali tendenze individuate dal punto di vista editoriale nel campo dello streaming video, la crescente creazione di produzioni locali, che valorizzano il territorio, da parte di colossi come Netflix e Amazon Prime Video, insieme al trend del biopic/docubio che riprende sia gli eroi del passato, raccontando storie di vita, sia cold case irrisolti. Infine, degno di nota anche il trend dell’empowerment femminile, che mette in scena figure femminili sempre più forti e carismatiche. In conclusione, siamo di fronte a uno streaming sempre più evoluto (mix equilibrato di generi) e distribuito (aumento del live, multi-device) che con il lockdown ha certamente subito un processo di accelerazione, che era già stato avviato, ma a ritmi diversi e che sicuramente continuerà anche dopo il tanto desiderato ritorno alla “normalità”.

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* Lo studio condotto da Sensemakers in relazione allo streaming video si basa fondamentalmente su tipologie di piattaforme che offrono servizi: SVOD (Subscription Video on Demand), e quindi servizi su abbonamento con canone periodico quali Netflix e Amazon Prime Video, poi AVOD (Advertising Video on Demand), ossia servizi gratuiti come Youtube e portali web di broadcaster come RaiPlay e Mediaset Play, e infine TVOD (Transactional Video on Demand) cioè servizi pay-per-view, che prevedono l’acquisto di ogni singolo contenuto come su ITunes e Google Play.

Questa News è stata scritta con la collaborazione di Letizia Milanesi, studentessa CIMO – Università Cattolica di Milano, Network di Brandforum.

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