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Prima e soprattutto dopo l’avvento del Covid-19, molti brand hanno mostrato una crescente attenzione verso i propri dipendenti: ecco alcuni casi aziendali in cui sono state sviluppate efficaci iniziative di Employer Branding.
Siamo abituati a pensare al Branded Entertainment come a un approccio tipico della comunicazione esterna che ha l’obiettivo di valorizzare un prodotto o un servizio con un’ottica di intrattenimento. Meno evidente è invece l’uso di questa strategia di comunicazione applicata alla comunicazione interna, rivolta quindi a dipendenti. Come ha ben segnalato Alessia Cicuto, Co-Founder e Managing Partner di Brandstories, all’interno del webinar “Inward-Tainment: far crescere il potere della comunicazione interna con il BC&E” promosso da OBE – Osservatorio Branded Entertainment (evento al quale ha preso parte anche il nostro Direttore Patrizia Musso), da qualche tempo è presente la logica dell’Inward-tainment, che deriva dall’espressione inglese “inward looking”, ovvero la capacità di guardare dentro. Applicato al mondo aziendale, questo approccio sottolinea la volontà e la capacità dei brand di rivolgersi verso la propria popolazione aziendale con lo scopo di ingaggiarla, a partire dalla condivisione di valori di fondo fino alla cogenerazione di contenuti rivolti anche al pubblico esterno.
Un trend questo che in questi ultimi anni sta sfociando nel guardare ai propri dipendenti come Brand Ambassador aziendali, come ricordato anche dal nostro Direttore Patrizia Musso all’interno del suo ultimo volume “Brand Renaissance. Nuove tecniche per rivoluzionare la comunicazione organizzativa”. I dipendenti diventano una leva preziosa per valorizzare i brand (dentro e fuori le mura aziendali); renderli partecipi alle logiche aziendali, con un ingaggio e una strategia di intrattenimento ideata ad hoc con varie iniziative fra on e offline diventa quindi fondamentale e accresce l’efficacia del ruolo dell’Ambassador per il brand per cui si lavoro. Se un dipendente è soddisfatto del suo posto di lavoro e dell’azienda in cui opera, è più propenso a parlare bene dell’azienda, in modo naturale, volontario e appassionato.
Grazie a un potenziamento della comunicazione interna tramite un coinvolgimento attivo dei collaboratori aziendali si può davvero creare una cultura interna condivisa, con effetti tangibili anche sull’aumento di competitività del brand stesso.
Il nostro Osservatorio avvia da oggi una raccolta sistematica di best practice, con l’intento di evidenziare iniziative, avviate sul territorio italiano (e non solo) sia prima che dopo l’avvento del Covid-19, capaci di sviluppare efficaci strategie di Employee Engagement, sia on sia offline.
Questa prima puntata approfondisce il caso della società internazionale di energia ENI e le iniziative portate avanti secondo un approccio di branded entertainment rivolto all’ampia e variegata popolazione aziendale.
Eni è una società integrata dell’energia che ha circa 32.000 dipendenti in 66 Paesi del mondo. Per questo brand la comunicazione interna è considerata un aspetto fondamentale: durante il suo intervento al webinar “Inward-Tainment: far crescere il potere della comunicazione interna con il BC&E”, Valentina Uboldi, Eni Internal Communications Manager, ha raccontato come per Eni fare comunicazione interna significhi lavorare innanzitutto sull’Employee Engagement. È importante quindi per il brand guidare i dipendenti verso un comportamento che sia pro-company ma che allo stesso tempo valorizzi il lavoro dei collaboratori stessi, perché questo aspetto diventa inevitabilmente una fonte di arricchimento, motivazione e produttività.
La mission della comunicazione interna è l’inclusione e la partecipazione delle persone nel progetto di comunicazione più ampio dell’azienda. Per questo in ENI è prassi coinvolgere i dipendenti nei processi e nei progetti di comunicazione esterna attraverso una cogenerazione di contenuti: un aspetto importante riguarda la realizzazione di video, per far sì che i dipendenti raccontino alcune testimonianze sul loro lavoro e si sentano partecipi in prima persona del processo di creazione delle campagne e delle iniziative aziendali.
Un altro modo per far esprimere il punto di vista dei dipendenti sono le survey, oltre a delle sessioni di Q&A per far dare la possibilità ai collaboratori di esplicitare eventuali dubbi o perplessità su determinati temi, che venivano fatte anche prima dell’avvento del Covid-19.
Al centro di tutto questo processo vi è sicuramente l’approccio dell’Employee Centricity (termine utilizzato dal nostro Direttore Patrizia Musso e da Maria Luisa Bionda all’interno del loro volume “Brand Renaissance. Nuove tecniche per rivoluzionare la comunicazione organizzativa”), che prevede la centralità dei dipendenti in tutti i processi di comunicazione dell’azienda. Da tutto questo lavoro di comunicazione interna da parte di Eni, i dipendenti sviluppano un forte senso di appartenenza, l’orgoglio per il proprio lavoro e per la propria azienda e, inoltre, partecipano attivamente alla causa aziendale.
Per quanto riguarda le iniziative di coinvolgimento diretto dei propri dipendenti, nel 2019 Eni ha realizzato uno speciale Internal Hackathon, ovvero una competizione interna creata per i collaboratori del brand. La competizione, di calibro internazionale, ha coinvolto tutte le sedi Eni del mondo.
Il progetto è partito da una sperimentazione fatta a fine 2018 con un’Internal Hackathon sulla digitalizzazione: da qui è stata commissionata una competizione mondiale, realizzata in sette mesi di lavoro da parte del Team di comunicazione interna.
Lo scopo della competizione era generare idee, trovare soluzioni in una gara a squadre con una sfida che si è svolta in ben nove hub internazionali. In ogni zona in cui opera Eni, è stata individuata una sede dove far convogliare i partecipanti di ogni area. Questa competizione internazionale si basava su tre challenge, tre sfide tutte altamente strategiche su:
L’obiettivo di questo progetto era sì coinvolgere e ingaggiare in modo nuovo i collaboratori, per far sì che potessero raggiungere in modo più consapevole e partecipato gli obiettivi del piano strategico di ENI. Si palesa qui chiaramente lo snodo fra logiche di comunicazione interna e dinamiche di business.
La composizione delle varie squadre che gareggiavano è stata curata grazie a un team mix che tenesse conto di tutte le diversità possibili (dal genere, alle aree professionali, alla seniority, all’età, alla provenienza geografica e alle mansioni) per far si che questo processo di generazione di idee fosse potenziato al massimo.
I dipendenti sono stati coinvolti nella sfida grazie a una campagna di ingaggio molto importante: è stata definita l’identità visiva del progetto, in continuità con l’identità del brand e i suoi valori veicolati anche all’interno del progetto. È stato poi costruito un eccezionale impianto di contenuti multimediali per mostrare cosa stesse accadendo nel corso delle varie tappe. Ogni settimana alcuni video maker locali ideavano un video emozionale per lanciare l’evento successivo. Come risultato di questa campagna di promozione interna dell’iniziativa, sono pervenute oltre 2000 richieste di adesione all’Hackathon da parte dei dipendenti in una sola settimana.
A livello complessivo, sono stati quindi creati 20 team nel mondo, di 40 nazionalità differenti, sono stati coinvolti 95 manager come membri della giuria e sono state generate ben 113 idee da parte dei team di collaboratori partecipanti alla gara.
Nella Intranet, le comunicazioni riguardanti l’iniziativa hanno avuto più di 50.000 visualizzazioni, decretando il successo del progetto.
Per quanto riguarda invece le iniziative realizzate per supportare i dipendenti in seguito all’avvento del Covid-19, Eni ha attuato una vera e propria strategia di Crisis Communication sin dal primo giorno di lockdown. Il fatto di essere già ben strutturati per quanto riguarda la comunicazione interna ha favorito una reazione tempestiva da parte del brand che si è concentrato su due principali obiettivi.
Il primo riguarda la comunicazione di crisi: è stato creato un flusso editoriale informativo (comprendente comunicazioni real-time per quanto concerne le disposizioni governative, gli aggiornamenti dell’OMS, consigli pratici e così via) al quale è stato poi associato quasi immediatamente un’attività di guida sui comportamenti, perché il ruolo del brand era in questo caso quello di guidare i dipendenti nel tenere un corretto approccio sia in ufficio che a casa a seconda delle diverse fasi di rientro e dalle strategie aziendali.
È stata poi fatta una grande sensibilizzazione con alcune campagne di salute internazionali basate su semplici regole di comportamento, come ad esempio il progetto “Basta un semplice gesto” (evolutosi a seconda delle varie fasi). Hanno poi lanciato successivamente il claim “Mai abbassare la guardia”, per sottolineare l’aspetto della responsabilità sociale e della tutela della salute, soprattutto all’interno dei luoghi di lavoro.
Il secondo obiettivo concerne invece la comunicazione di ingaggio: importante in questo ambito è stato mantenere un senso di continuità delle attività dell’azienda, che non si sono mai fermate e si sono invece rimodulate. L’aspetto principale riguardava il senso di coesione, di vicinanza, oltre che trovare delle modalità per aggiustare questi nuovi modelli di relazione personale/professionale.
Tra le varie attività concrete messe in atto da Eni ci sono state formazione a distanza, tips sullo smart working, galateo digitale, tutta una serie di contenuti realizzati appositamente per coinvolgere i dipendenti. L’iniziativa di maggior ingaggio è stata “Non ci siamo mai fermati stories”, una grandissima call to action per gli smart workers e per i dipendenti del brand in generale per raccontare con una foto o una storia il loro modo di vivere e lavorare in quel primo momento di pandemia. A questo progetto sono poi state aggiunte “Le storie dell’unità di crisi”, video interviste che hanno permesso ai membri dell’unità di crisi di raccontare alcune esperienze.
Grazie a tutte queste iniziative, Eni ha creato un grande storytelling avente lo scopo di rinsaldare un rapporto di fiducia azienda/dipendente, oltre che mostrare come il brand è sempre stato attento ai propri collaboratori anche durante la pandemia, per tutelare la loro salute e il loro benessere persino in un complesso momento come quello che abbiamo e che stiamo attraversando.
