È ormai evidente che, da diversi anni, i brand stiano cercando di instaurare un rapporto più profondo e duraturo con i consumatori. La comunicazione di marca sta progressivamente abbandonando il tradizionale approccio push per privilegiare narrazioni incentrare sullo storytelling e sui valori che il brand intende rappresentare. Parallelamente, gli spazi fisici diventano sempre più immersivi, con l’obiettivo di prolungare il tempo di permanenza dei consumatori e offrire loro un’esperienza più completa, che vada oltre il semplice atto d’acquisto. L’obiettivo non è più soltanto la vendita, ma la costruzione di una relazione significativa tra marca e clienti.

Questo orientamento si pone in controtendenza rispetto ai codici della cultura “fast” in cui siamo immersi: consumismo accelerato, fast‑food, fast‑fashion, innovazioni tecnologiche sempre più rapide. Una controtendenza che, in realtà, sta diventando sempre più diffusa e rilevante. Perfino il colosso americano del fast‑food McDonald’s ha adottato misure in chiave “slow”, introducendo ruoli dedicati al customer care.

Lo spunto iniziale: l’Enjoy Manager di McDonald’s a Budapest

Prima di analizzare queste nuove e singolari figure professionali slow in McDonald’s, vorrei raccontare l’episodio che ha suscitato la mia curiosità e fornito lo spunto di riflessione che mi ha portato ad approfondire questo fenomeno.

Lo scorso febbraio 2026 ho visitato Budapest, in Ungheria, con una mia amica. Una sera, indecise su dove mangiare, abbiamo optato per uno dei tanti McDonald’s della città, “così andiamo sul sicuro”. Devo ammettere che non sono una grande fan del brand: da un lato cerco di mantenere uno stile di vita sano, dall’altro non apprezzo gli ambienti caotici, spesso poco puliti e caratterizzati da un continuo ricircolo di persone, come accade tendenzialmente nei McDonald’s italiani, soprattutto nelle grandi città.

Il punto situato in Múzeum körút 1b, invece, appariva sorprendentemente accogliente, curato e poco affollato, e questo ci ha invogliate a entrare. Dopo aver ordinato ai totem, ci siamo sedute a un tavolo. Mentre mangiavamo, una ragazza sui venticinque anni si è avvicinata chiedendoci come stesse andando la cena e ha iniziato a proporci alcuni indovinelli, ovviamente in inglese. Indossava una divisa con il logo McDonald’s, ma la maglietta aveva un colore diverso rispetto a quella degli altri dipendenti. Era vivace, chiacchierona e dotata di un buon senso dell’umorismo. Quando le abbiamo chiesto perché girasse tra i tavoli intrattenendo i clienti, ha indicato il suo badge con la dicitura “Enjoy Manager” e ci ha spiegato che il suo ruolo consiste nel rendere l’esperienza dei clienti più piacevole. Ci ha poi raccontato che in Ungheria questa figura è presente, almeno formalmente, in tutti i ristoranti dell’insegna, con il nome di Guest Area Coordinator o Enjoy Manager.

Mi ha colpito come un brand tipicamente fast stesse cercando di creare un ambiente più slow, dilatando tempi e modalità di contatto con i clienti. Da qui la decisione di approfondire questa figura professionale, la sua storia e la sua diffusione nei diversi Paesi.

Il Guest Experience Leader: storia, funzioni e diffusione

Il ruolo di riferimento originario di questa nuova figura professionale slow è la versione statunitense, il Guest Experience Leader (GEL).

Ogni Paese decide poi se introdurlo, come denominarlo e quanto renderlo visibile e codificato. Il suo compito è coordinare le diverse fasi per garantire al cliente la migliore esperienza possibile: gestisce il flusso delle persone e le accoglie con il sorriso, le aiuta a orientarsi nel menù, si assicura che i bambini ricevano il “kid treat”, mantiene il locale pulito e ordinato e interviene per risolvere eventuali problemi. Per ricoprire questo ruolo è necessario essere solari, empatici e dotati di ottime capacità comunicative. Il GEL raccoglie inoltre i feedback e informa il manager riguardo al livello di soddisfazione della clientela, con l’obiettivo di migliorare il processo di customer care ove necessario.

Immagine 1 – Fonte: LINK

L’obiettivo ultimo, dunque, è creare un’atmosfera familiare e accogliente e garantire gli stessi parametri di qualità, velocità e igiene in ogni ristorante del mondo: principi cardine dell’insegna, formulati da Ray Kroc già negli anni Cinquanta. Il concetto di Guest Experience Leader rientra nel programma globale Experience of the Future (EOTF), introdotto nel 2014, quando McDonald’s ha annunciato un nuovo modello di ristorante basato su digitalizzazione, personalizzazione e ruoli dedicati alla customer experience. Tra il 2018 e il 2019 si è assistito alla diffusione massiva di queste figure a livello internazionale. Queste date coincidono con le prime teorie sulla tendenza Slow, elemento che avvalora l’ipotesi che anche McDonald’s abbia cercato di rispondere alla crescente esigenza di esperienze di valore e di relazioni più significative tra marca e cliente.

Le declinazioni locali del customer care di McDonald’s: un caso di glocalizzazione

Per comprendere le diverse declinazioni locali, ho consultato i siti Career di McDonald’s dei vari Paesi e analizzato, ove disponibili, le job description dei ruoli dedicati al customer care.

In Ungheria, ad esempio, il Guest Area Coordinator deve assicurarsi che ogni ospite si senta a proprio agio e supportarlo nell’utilizzo dell’interfaccia digitale per ordinare. Nel Regno Unito, il ruolo è denominato Customer Experience Leader e, oltre alle mansioni tradizionali, sul sito vengono menzionate anche attività pensate per far sentire i bambini benvenuti, distribuire palloncini e organizzare eventi speciali. In Italia non esiste un titolo unico, ma le funzioni equivalenti sono distribuite tra ruoli diversi: Crew Sala per l’accoglienza, Crew Ristorazione per la parte operativa e Manager di turno per il problem solving e la supervisione complessiva del customer care.

In Oriente, la figura è interamente dedicata al servizio al cliente e all’accoglienza.

Immagine 2 – Fonte: LINK 

Mentre in Occidente si tratta di un servizio prevalentemente funzionale, qui assume la forma di un rituale codificato, con gesti, linguaggio e posture che comunicano rispetto, armonia e appartenenza al gruppo. È dunque fondamentale mantenere una certa distanza per non risultare invadenti, usare un tono gentile e controllato, prestare attenzione ai dettagli e all’ordine.

Immagine 3 – Fonte: LINK

In Giappone, ad esempio, l’approccio dell’Hospitality Crew è perfettamente allineato ai valori di omotenashi (un’ospitalità basata su sobrietà ed empatia), disciplina e armonia sociale tanto cari alla cultura locale.

In America Latina, il ruolo equivalente al GEL è presente con denominazioni come Anfitrión, Host/Hostess, Embajador de Experiencia e Crew Atención al Cliente. Le mansioni sono analoghe, ma l’approccio è più caloroso, relazionale e festoso: più spontaneo e meno “rituale” rispetto all’Asia.

L’influenza dei fattori culturali sulle pratiche di customer care

Dall’osservazione delle differenti declinazioni del customer care nel mondo, si può dedurre che la cultura in cui il brand si inserisce influenzi sia la presenza di un ruolo specifico sia il relativo approccio operativo. Ciò è coerente con la strategia di Glocalizzazione, definita da Kotler* (2014) come “l’introduzione di brand internazionali ben noti in nuovi mercati esteri, adottando gli adeguamenti necessari al contesto locale”. Tale impostazione ha permesso al colosso americano del fast‑food di espandersi con successo a livello globale.

Immagine 4 – Fonte: LINK

In particolare, facendo riferimento agli studi culturali di Geert Hofstede e Edward T. Hall, ritengo che siano tre i fattori più rilevanti nel determinare la diversa organizzazione dei servizi di customer care nei vari Paesi.

Il primo fattore riguarda il concetto di alto e basso contesto teorizzato da Hall. Le culture a basso contesto tendono a esplicitare in modo chiaro i propri pensieri attraverso una comunicazione verbale diretta. In questi casi, il customer care assume la forma di una competenza professionale strutturata, con un job title specifico e una formazione dedicata, come accade ad esempio in Ungheria. Le culture ad alto contesto, invece, privilegiano l’implicito, ricorrono maggiormente alla comunicazione non verbale e attribuiscono grande importanza alle relazioni. L’accoglienza risulta più calda e spontanea, spesso integrata nel servizio stesso, come in Italia o nei Paesi orientali.

Il secondo aspetto influente riguarda il grado di interdipendenza tra i membri di una società, concettualizzato da Hofstede nei termini di individualismo (focus sull’io) e collettivismo (focus sul noi). Di conseguenza, il servizio tenderà a dedicare maggiore attenzione al singolo, come negli Stati Uniti, oppure al gruppo, come nei Paesi orientali.

Il terzo parametro concerne l’orientamento al successo, inteso come aspirazione a eccellere, o al consenso, cioè il desiderio di essere apprezzati per ciò che si fa. Questa inclinazione può determinare se l’approccio al customer care sarà più orientato all’efficacia e alla produttività oppure più focalizzato sulla cura e sulla relazione.

Considerazioni conclusive: integrare elementi slow per rispondere alle nuove pratiche di consumo

In conclusione, è evidente che il rapporto tra la catena di fast‑food e il cliente resti tendenzialmente anonimo, ancor più con l’introduzione dei totem per ordinare, del ritiro dei vassoi in autonomia e del drive‑through. Inoltre, la rapidità del processo e l’organizzazione degli ambienti incoraggiano una sosta breve all’interno del ristorante. Tuttavia, grazie alle figure dedicate al customer care, declinate secondo le specificità culturali del territorio in cui si inserisce, l’insegna costruisce una modalità di comunicazione più diretta, volta a dedicare attenzione al cliente, farlo sentire accolto e invogliarlo a permanere più a lungo nel locale. A questo punto, ritengo che il tentativo di un brand tipicamente fast come McDonald’s di creare spazi “slow” rappresenti un chiaro segnale che è in corso un’evoluzione delle esigenze e delle pratiche di consumo.

*Fonte: Mirae Asset Global Investments, “Globalization and glocalization: Special interview with Philip Kotler”, in Emerging Markets Insight, 4–7.

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A cura di Patrizia Musso

Non ho avuto occasione di incontrarlo e conoscerlo personalmente ma sono a lui debitrice per il suo ruolo di ispiratore di eccellenza nello scenario contemporaneo sui temi dello slow e della lentezza. 

In un tempo dominato dalla velocità, dall’iperconnessione e dalla performance continua, il suo pensiero  ha sollecitato il contesto contemporaneo a riflettere sul rallentare per ritrovare senso, qualità e relazioni. Per brandforum – e in particolare per me – è stato motore trainante per riflettere sul valore dello slow e della lentezza come scelta culturale e sociale anche a livello manageriale e di branding: non un ritorno nostalgico al passato, ma un modo concreto per costruire un futuro più umano e sostenibile.

Perché rallentare non significa fare meno. Significa fare meglio. Con più consapevolezza, ascolto e profondità.

Questa card è il nostro piccolissimo omaggio a una visione che speriamo continuerà a ispirare imprese, territori e persone.

Debitrice a Carlo Petrini, come a Bruno Contigiani, ideatore dell’Associazione onlus L’Arte di Vivere con Lentezza e, come sempre racconto, per me prezioso supporto e fonte di ispirazione per le attività e gli eventi portati avanti con lo Slow Brand Festival applicato al mondo del branding…

Lascio ora la parola a Bruno Contigiani, che ringrazio per la sua gentile collaborazione e disponibilità.

A cura di Bruno Contigiani

“Sono legato alla conoscenza di Carlo Petrini, da “E vinse la Tartaruga”, il libro con cui Carl Honoré, portabandiera dello Slow Movement, raccontò della sua esperienza italiana, di un lentissimo pranzo con Slow Food, e la sua scoperta di questa realtà. In seguito fu Carlo Pasquale Tornatore con il suo presidio a Caltanissetta della Cuddrireddra di Delia (un biscotto molto gustoso e del tutto impronunciabile) partecipando alle Giornate della Lentezza ad aprirmi un mondo di ricerca e tradizione diramato su tutto il Pianeta. Mi rendo conto che siamo al terzo Carlo, ma non posso non ricordare che Petrini ha forse trovato la sua migliore proiezione nella collaborazione con Papa Francesco alla produzione dell’Enciclica Laudato si’, il più completo documento sul cambiamento climatico e sulla sua emergenza che sia mai stato divulgato.

Così come Slow Food in modo provocatorio, ma anche affermativo trovò il proprio antagonista nella diffusione dei Fast Food e della loro pretesa di nutrire in questo modo le persone, noi di Vivere con Lentezza, forse ancora più provocatoriamente abbiamo scelto di valorizzare il termine Lentezza, legato a un’immagine per lo più negativa in contrasto con una visione frenetica ed esagerata della vita. Siamo quindi confluiti nel grande talweg (la corrente principale e più profonda di un fiume) tracciata da Carlo Petrini e dalle sue imprese. Oggi come tantissimi mi sento orfano della sua presenza e mi rivolgo a lui con la riconoscenza di un figlio, non certo di un erede, ma di quanti sono stati illuminati e coinvolti in questa straordinaria avventura.

Gentile Professoressa Musso, la ringrazio per questa sua richiesta di partecipazione e continuo a essere onorato dall’essere entrato in contatto con la sua bella idea di Slow Brand Festival, di cui non posso non citare l’elezione annuale dello Slow Boss”.

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Gherardo Magri, partiamo dall’inizio. Che cos’è Azienda Umana®?

Azienda Umana® è prima di tutto un mindset. È un modello di leadership e di cultura organizzativa che nasce dalla mia lunga esperienza manageriale vissuta dentro grandi organizzazioni internazionali. Io provengo dal marketing e ho lavorato per 44 anni in sette multinazionali diverse. Gli ultimi 15 anni li ho trascorsi come Amministratore Delegato e Chief Happiness Officer di Vaillant Group Italia.

Non parliamo di teoria astratta: Azienda Umana® è fatta di comportamenti, relazioni, linguaggi e pratiche condivise che ho ideato e sperimentato concretamente nel corso degli anni in Vaillant Group Italia. Oggi è diventato anche il nome della mia società di consulenza, ma nasce da un’esperienza vissuta sul campo. È un percorso strutturato per le aziende che vogliono crescere “mettendo le persone al centro”, adattabile alla storia e all’identità di ogni realtà.

A un certo punto, in Vaillant Group Italia, abbiamo sentito la necessità di codificare tutto questo in un vero e proprio manifesto articolato in cinque punti, definendo insieme anche i comportamenti aziendali di riferimento. Ma il percorso è iniziato molto prima che tutto questo venisse formalizzato.

In che senso?

Per oltre dieci anni abbiamo costruito, quasi intuitivamente, un modo diverso di vivere l’azienda. All’inizio non esisteva ancora il concetto di Azienda Umana®. C’erano però molte azioni coerenti tra loro: progetti, comportamenti, scelte manageriali e modalità di relazione che andavano tutte nella stessa direzione.

Io credo che i veri cambiamenti organizzativi richiedano tempo. Non si può trasformare radicalmente una cultura aziendale dalla sera alla mattina.

Serve un lungo periodo di consolidamento, durante il quale le persone devono interiorizzare i principi che vengono proposti. Solo così i turnaround diventano davvero duraturi.

Le crisi hanno avuto un ruolo importante in questo percorso?

Assolutamente sì.

Ci sono state almeno due grandi crisi che hanno inciso profondamente. La prima era legata alle normali difficoltà di mercato e ai cicli economici. La seconda, molto più drammatica, è stata quella del Covid.

Paradossalmente, però, sono proprio questi momenti di forte turbolenza che possono far nascere qualcosa di nuovo.

Le organizzazioni, durante le crisi, o si sfasciano oppure si rinsaldano. Noi abbiamo scelto la seconda strada: stare uniti, affrontare le difficoltà insieme, proporre soluzioni creative collettive e resistere.

È lì che si sono create le fondamenta di Azienda Umana®: un’organizzazione capace di ascoltare, interagire, riflettere, valorizzare il contributo di ogni collega e sperimentare insieme.

Quali sono stati i fattori decisivi per superare quei momenti?

La partecipazione e la comunicazione costante.

Anche quando i risultati faticavano ad arrivare, nessuno si è spaventato. I colleghi sono rimasti al proprio posto, abbiamo affrontato i problemi senza panico e con grande determinazione.

In quei momenti abbiamo introdotto cambiamenti radicali nei processi aziendali e soprattutto abbiamo condiviso continuamente informazioni e decisioni. Le persone devono sapere qual è la situazione reale e cosa si sta facendo per uscirne, anche quando le cose stanno andando male.

Alcune espressioni nate in quel periodo sono rimaste nella memoria collettiva. Una era: “Quando sei disperato, sii coraggioso”, titolo anche di una mia presentazione al board internazionale dedicata alla case history italiana.

Un’altra definizione importante era “sopravvivere con successo nei momenti negativi”.

Ma il concetto a cui tengo di più è quello delle “brave persone”, sviluppato durante il primo meeting della fase di rilancio.

Dopo la crisi è iniziata una nuova fase di evoluzione culturale?

Sì. Durante la ripresa abbiamo iniziato a definire con maggiore chiarezza la visione di ciò che volevamo diventare come organizzazione italiana, sempre in piena sintonia con i valori corporate del gruppo.

Abbiamo affrontato temi che allora potevano sembrare inconsueti nel mondo manageriale: immaginazione, coraggio, follia creativa, capacità di adattamento, evoluzione dei ruoli, smart working, passaggio da shareholder a stakeholder.

Abbiamo parlato anche di Human Society e del passaggio dal PIL al FIL, la Felicità Interna Lorda.

Sono temi che mettono al centro non soltanto il risultato economico, ma la qualità complessiva dell’esperienza umana dentro l’organizzazione.

Durante il Covid ha ideato anche il famoso “diario di bordo”. Come è nata quell’esperienza?

È stata una scelta molto spontanea e completamente “out of the box”.

Dal primo giorno di lockdown ho deciso di scrivere ogni giorno una mail a tutta l’azienda. L’ho fatto per 83 giorni consecutivi, compresi sabati e domeniche. L’obiettivo era condividere paure, speranze e mantenere vivo lo spirito del team in un momento drammatico e totalmente inedito. Quell’esperienza è diventata qualcosa di straordinario. Le persone hanno iniziato a rispondere spontaneamente, raccontando emozioni, riflessioni e momenti di vita personale.

Ci siamo conosciuti meglio anche a distanza.

A un certo punto ho deciso di trasformare tutto quel patrimonio umano in un libro realizzato insieme al marketing, con le sembianze di una grande Moleskine. Conteneva le mail, le fotografie dei colleghi e le immagini di quei mesi così difficili. Abbiamo spedito il libro a casa di ogni collega pochi giorni prima della convention di fine anno e poi lo abbiamo commentato insieme durante la diretta streaming.

È stato un momento di grandissima appartenenza collettiva. Molti colleghi hanno condiviso quel diario con le proprie famiglie e con gli amici.

Credo profondamente che emozioni e sogni siano strumenti potentissimi di aggregazione umana e, quindi, molto utile anche in ambienti aziendali. Non bisogna avere paura a mostrare le proprie emozioni, anzi stimolarle è una fortissima leva motivazionale.

Lei ha ricoperto anche il ruolo di Chief Happiness Officer. Che cosa significa?

Significa essere promotore e difensore della Felicità Interna Lorda, cioè prendersi cura delle proprie persone e pensare alla loro realizzazione personale, oltre che quella professionale, più scontata.

Può sembrare un concetto lontano dalla tradizionale cultura aziendale, ma in realtà riguarda il modo in cui le persone vivono il lavoro, collaborano e si sentono parte di una comunità.

Naturalmente tutto questo richiede tempo. Serve un lavoro paziente, costante e coerente per costruire un approccio realmente condiviso.

Quando però questa cultura si consolida, allora si apre un enorme spazio per nuove idee, progetti e livelli di coinvolgimento.

La mia profonda convinzione (provata dai fatti) è che “l’Umanità crea valore”.

Oggi su quali attività è impegnato con Azienda Umana®?

Attualmente sto lavorando su tre direttrici principali.

La prima è il mentoring manageriale legato al general management.

La seconda è il public speaking, con uno storytelling già strutturato dedicato all’esperienza di Azienda Umana®.

La terza è il training, attraverso un modello formativo già pronto che aiuta manager e organizzazioni a sviluppare una leadership più umana e partecipativa.

Sta anche lavorando a un libro?

Sì, ho appena terminato di scriverlo e sarà pubblicato prossimamente.

Raccoglie tutto il percorso narrativo che ho vissuto in questi anni: le crisi, le trasformazioni organizzative, la centralità delle persone e l’idea che un’azienda possa diventare davvero una comunità umana.

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Immagine 1 – Gherardo Magri ritira il premio Slow Boss 2018 allo Slow Brand Festival del medesimo anno.

La parola slow l’avevo sempre associata in modo spontaneo al grande movimento “Slow Food”, fondato da Carlin Petrini nel 1986. Diventato un fenomeno mondiale, conta oltre 150.000 soci in 150 paesi. Lo spunto gli era venuto nel vedere la bassa qualità del cibo distribuito alle Feste dell’Unità, si era chiesto perché non si prendessero cura di una parte essenziale del buon vivere: il mangiare bene. Successivamente è stato visto anche come l’antagonista del Fast Food, vero junk food di successo di quegli anni. Il concetto slow è ovviamente più largo, lo si può applicare in tanti settori, anche in quello manageriale. Ho visto troppi colleghi correre, correre, correre senza mai fermarsi per riflettere. E’ un grosso errore, bisogna capire quando devi essere veloce e quando devi andare piano. Il segreto è la gestione del tempo, non il dogmatico approccio di fare tutto in fretta. Elaborando il concetto, ritengo che la velocità debba essere usata in questi casi, semplificando al massimo: nel raccogliere le informazioni, nell’agire quando hai un piano sicuro in mente e nel raccogliere i feedback. Devi invece prenderti il tuo tempo: nell’ideare un piano con i pro e contro, nell’interpretare gli errori commessi, nel valutare le iniziative. Bisogna usare entrambe le due velocità anche nelle fasi intermedie, la flessibilità è un requisito indispensabile.

“Slow” è una parola che nelle aziende è vissuta prevalentemente come un rallentamento pigro, come un segno negativo di chi si vuole prendere tempo perché indecisi, come fosse una debolezza. Si preferisce un approccio alla “facite ammuina”, il famoso invito che i comandanti facevano alla ciurma sui bastimenti regi ai tempi del Regno delle Due Sicilie quando un’autorità veniva a fare una visita o un’ispezione. Vi riporto fedelmente la traduzione in italiano del testo originale in napoletano «All’ordine Facite Ammuina, tutti coloro che stanno a prua vadano a poppa e quelli a poppa vadano a prua; quelli a dritta vadano a sinistra e quelli a sinistra vadano a dritta; tutti quelli sottocoperta salgano sul ponte, e quelli sul ponte scendano sottocoperta, passando tutti per lo stesso boccaporto; chi non ha niente da fare, si dia da fare qua e là».

Insomma, un gran daffare apparente per non concludere nulla. Dalla mia lunga esperienza di 44 anni in tante aziende, vi posso garantire che ho visto tanti esponenti di questa filosofia. Ecco perché, oggi più di ieri, visto i tempi di continui e repentini cambiamenti bisogna usare il cervello per capire, riflettere e impostare. Saltano gli schemi precostituiti, le regole che hai usato in passato non servono più, hai davanti qualcosa che non hai mai visto, spesso non ci sono riferimenti, devi concentrarti sulle tue capacità intellettuali e analitiche, devi saper rischiare, devi aver coraggio di innovare. Ma tutto questo deve venire anche da momenti slow, dove il tempo si ferma e devi raggruppare tutti i segnali che ti sono arrivati, con pazienza e sagacia, farti un quadro globale della situazione e poi elaborare delle proposte.

Qualcuno predica la sperimentazione sempre – sono i protagonisti della nuova era digitale -, dove i fallimenti possono essere considerati dei successi perché ti portano poi a soluzioni impensabili. Vero, ma non vale in ogni situazione e poi anche per sperimentare devi comunque averci pensato. Provarci non è contrario a un pensiero slow, anzi lo puoi fare addirittura con maggiore consapevolezza.

La mia filosofia di “Azienda Umana”, modello ispirazionale di leadership che ho creato e praticato in azienda non può prescindere dall’adottare una modalità slow quando serve, è un ingrediente fondamentale per ottenere successi di business e armonia organizzativa.

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In questo scenario, alcuni marchi riescono a distinguersi per la coerenza tra ciò che comunicano e ciò che praticano ogni giorno. Tra questi, IKEA rappresenta da anni un punto di riferimento per il suo approccio umano e continuativo alla valorizzazione delle differenze. Ed è proprio da qui che parte la riflessione di questo articolo.

Anni fa ho scelto di approfondire il tema del cross-cultural advertising per la mia tesi di laurea triennale, selezionando come best practice il brand IKEA, vista la sua costante attenzione nel celebrare le diversità culturali e l’unicità di ciascuna persona.

Lo scorso 9 novembre, in occasione dell’evento ELLE Active! 2025 presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, il destino mi ha fatto rivivere l’ammirazione per questo brand e i suoi valori, che si riflettono non solo nelle scelte di comunicazione promozionale, ma anche nell’impegno quotidiano all’interno della realtà aziendale.

Autenticità che diventa valore

 
In sessione plenaria ho assistito al talk “Intrecci culturali – gestire la diversità culturale sul lavoro”, nel corso del quale la giornalista di Elle, Anna Bogoni, ha intervistato due dipendenti di IKEA Italia: Stefania Mastroeni, Equality Diversity & Inclusion Leader, e Yasmin Sbai, Deputy Commercial Team Leader.

La loro preziosa testimonianza ha confermato come uno dei valori più forti e distintivi del brand svedese sia proprio l’impegno sociale nel far sentire ogni persona accolta, sostenuta e benvenuta, indipendentemente dalla propria identità culturale e di genere.

L’azienda, infatti, si pone come primo obiettivo quello di migliorare la vita delle persone partendo in primo luogo dai propri dipendenti, incontrando le loro esigenze e promuovendo comportamenti inclusivi e rispettosi tra co-worker.

In IKEA ogni voce è ascoltata e rispettata e ogni dipendente si presenta per le proprie competenze professionali, al di là della propria identità di genere, cultura o religione.

Yasmin Sbai, ad esempio, come giovane ragazza musulmana all’inizio della propria carriera, ha raccontato quanto sia importante presentare se stessa innanzitutto come professionista, per le sue competenze in ambito lavorativo. Il suo velo è parte della sua identità ed è sicuramente evidente e tangibile, un valore che lei stessa mostra con orgoglio e grande fede; non è un elemento che deve condizionare l’opinione o l’approccio degli altri nei suoi confronti.

Nel contesto lavorativo ciò che conta è ciò che puoi offrire e il valore che puoi portare, e ogni diversità dovrebbe essere riconosciuta come un arricchimento della collaborazione e interazione tra co-worker. IKEA si impegna attivamente in questo senso, e pone al centro della propria filosofia il rispetto e la valorizzazione del “diverso” che non dev’esser visto come un ostacolo, bensì come una ricchezza e un’opportunità di crescita.

Dall’intreccio culturale e dall’interesse reciproco verso ciò che è diverso si può costruire insieme qualcosa di bello, innovativo e creativo, e raggiungere risultati inaspettati.

Citando le parole della manager Stefania Mastroeni ogni azienda potrà finalmente affermare di aver raggiunto l’obiettivo quando l’inclusione e il rispetto del diverso saranno un approccio naturalmente integrato in ogni ambito aziendale, e non sarà più necessario ricorrere alla figura del Equality Diversity & Inclusion Leader.

La politica inclusiva di IKEA a 360°

 
Ciò che ho sempre ammirato di IKEA è la coerenza in questa sua mission, e la dimostrazione del proprio impegno a 360°, non solo nelle comunicazioni esterna al consumatore, ma anche e soprattutto all’interno della realtà aziendale. Nella visione di IKEA, infatti, l’uguaglianza parte dalla casa: casa come ambiente sicuro per il consumatore a cui si rivolge il brand, ma anche casa come luogo di lavoro equo.

Nel contesto aziendale di IKEA, la politica di inclusione prevede pari opportunità professionali, programmi di formazione e sviluppo di carriera e l’attuazione di misure per ridurre il divario salariale di genere.

Vengono promosse partnership con associazioni che supportano minoranze e gruppi svantaggiati, nonché corsi e discussioni aperte per esplorare e riflettere su temi di diversità culturale, etnica e di orientamento sessuale.

Trovo molto interessanti anche le politiche di assunzione inclusive dell’azienda, che si impegna a sensibilizzare il gruppo manageriale in merito ai bias inconsci, che possono influenzare le decisioni di assunzione, sottolineando l’importanza di valorizzare le potenzialità dei candidati.

Infine, sono molte le attività di team building, in cui si dà la possibilità ai dipendenti di interagire tra loro e conoscersi meglio, anche al di fuori del contesto lavorativo, al fine di creare coesione e un ambiente più positivo, sicuro e accogliente.

Ogni dipendente è IKEA-unique

 
Ricollegandomi al mio elaborato su IKEA e sulla sua forte sensibilità nei confronti delle diversità, ricordo con piacere gli spot pubblicati sui canali YouTube del brand nei vari Paesi, che mettono al centro i dipendenti e la loro unicità.

L’azienda dimostra il suo sostegno quotidiano nei confronti dei singoli talenti, ognuno protagonista del proprio percorso e libero di esprimersi, contribuendo all’arricchimento del team.

La stessa Yasmin Sbai ha avuto l’opportunità di parlare della propria esperienza in un video sul canale di IKEA Italia, raccontando come in poco tempo sia riuscita a introdursi in azienda grazie a un percorso di sviluppo reale, concreto e costruito per lei.

Nonostante la paura iniziale, Yasmin non si è mai sentita nelle condizioni di dovere giustificare o spiegare qualcosa, perché parlavano la sua identità e la sua competenza, e in questo IKEA l’ha sempre aiutata e accompagnata. Citando le sue parole “Quello che siamo è una ricchezza e poter esprimere questa ricchezza è altrettanto importante”.

Considerazioni conclusive

 
In conclusione, ritengo che l’approccio di IKEA sia vincente perché coerente, vero e integrato in ogni azione e forma di comunicazione, dalle attività promozionali all’employer branding.

Da un lato è un’azienda che grazie all’attenzione verso i propri dipendenti è riuscita a costruire un ambiente sano e positivo, il cui clima di benessere e soddisfazione contribuisce sicuramente a una migliore collaborazione e maggiore produttività in ambito lavorativo.

Dall’altro lato, con il suo impegno concreto e tangibile dimostra la propria trasparenza e verità, arrivando al cuore dei consumatori che percepiscono il valore del brand e la sua unicità.

A questo proposito, la citazione di Paul Bourget menzionata dalla moderatrice Anna Bogoni in occasione dell’intervista di ELLE Active! 2025 si sposa perfettamente con quanto discusso finora: “Bisogna somigliarsi un po’ per comprendersi, ma bisogna essere un po’ differenti per amarsi”.

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In tale contesto, nella corsa al successo, alcune figure chiave scelgono di rallentare e di andare controcorrente. È il caso di Taylor Swift e Beyoncé, due artiste che, in modi diversi, puntano sulla creazione di una relazione autentica e di qualità con il proprio pubblico attraverso strategie di comunicazione complesse e articolate, in pieno stile Slow.

L’album come forma di narrazione Slow

 
Il primo fattore di costruzione identitaria e mezzo privilegiato per lo storytelling è il prodotto musicale stesso.

Da un lato, Taylor Swift predilige uno stile di scrittura prettamente autobiografico, ma universale, con temi e vicende in cui il pubblico può facilmente identificarsi. La divisione della sua produzione in “ere” musicali differenti, ma tra loro legate, rafforza la complessità narrativa al punto di poter parlare di una vera e propria “mitologia swiftiana” (Fonte: Morris, A. Drew a map on your bedroom ceiling: fandoms, nostalgic girlhood and digital bedroom cultures in the Swiftie-sphere, Celebrity Studies, 2025, 16:1, pp. 77-95). A sostegno di ciò, troviamo la componente audiovisiva, che talvolta arriva ad assumere la forma di cortometraggio (figura 1), e un’ampia diversificazione dell’offerta musicale. Il formato fisico del vinile, per esempio, restituisce ritualità e fisicità al momento della fruizione.

Dall’altro lato, Beyoncé sfrutta le possibilità offerte dalla sinergia tra suono e immagine per rendere i suoi “visual album” delle opere complesse e transmediali, adatte ad una fruizione lenta e consapevole. Inoltre, l’artista sfrutta il potere mediatico dei suoi brani e della propria immagine per veicolare messaggi politici e sociali, soprattutto in difesa delle comunità ancora oggi discriminate per questioni di genere ed etnia.

La relazione Slow con i fan: “Swiftie” e “Beyhive”

 
Il secondo livello strategico in cui si riscontra l’applicazione dei principi dello Slow branding riguarda le modalità di relazione con le comunità di fan.

Negli anni, entrambe le artiste hanno costruito un forte legame diretto e comunitario con il proprio pubblico, a tal punto che ai fandom sono stati attribuiti dei nomi distintivi: “Swiftie” e “Beyhive”. La strategia si fonda su un approccio multicanale e transmediale che si dispiega tanto nel mondo fisico quanto in quello digitale. Tuttavia, le due artiste adottano modelli relazionali diversi.

La relazione tra Taylor Swift e gli Swiftie (ma anche con un pubblico più ampio) è prettamente orizzontale e si basa sull’idea di parità e riconoscimento reciproco. Si tratta di un legame nutrito da continui indizi ed enigmi (i famosi “easter egg”, disseminati su diversi canali e media), che i fan sono chiamati a decifrare per anticipare le sue prossime mosse.

Diversamente, il legame tra Beyoncé e i Beyhive è di tipo verticale: la cantante assume il ruolo di leader e di “ape regina” che guida e protegge la propria community, facendosi anche portavoce delle battaglie sociali e politiche del proprio pubblico.

L’artista come testimonial e i tentativi di brand extension

 
A livello commerciale, entrambe le artiste si sono affermate come grandi imprenditrici, capaci di estendere la narrazione della propria identità di brand anche al di fuori dei confini dell’industria musicale.

Oltre ai prodotti musicali, Taylor Swift offre un’ampia gamma di prodotti merchandising ispirati alle diverse “ere” artistiche, che spaziano dall’abbigliamento agli oggetti da collezione. Inoltre, ha ricoperto negli anni il ruolo di testimonial per brand come Coca-Cola e Apple Music. In altri casi, l’artista ha dato il via a collaborazioni con brand di moda, come quella con Stella McCartney, che ha portato alla creazione di capsule collection ispirate ai suoi album.

Beyoncé, invece, ha scelto di cimentarsi anche in ambiti commerciali esterni alla musica, lanciando un brand di prodotti per la cura dei capelli: Cécred. Pur collocandosi in un mercato differente, questo marchio secondario mantiene una forte coerenza valoriale e comunicativa con il brand originale. Oltre a questo, anche Beyoncé è apparsa nei panni di testimonial per diversi brand, tra cui Levi’s per la promozione dell’album “Cowboy Carter” del 2024.

La live performance come momento esperienziale Slow

 
In ultima istanza, i principi dello Slow branding si manifestano nel momento del concerto, il punto di contatto diretto tra artista e pubblico.

Nel panorama odierno, la performance non si esaurisce alla mera esecuzione di brani musicali, ma diventa un momento esperienziale che coinvolge il pubblico a livello emotivo e sensoriale. Inoltre, grazie al digitale, il live show sfida le barriere spaziali e temporali prendendo la forma di opera cinematografica e documentaristica.

Taylor Swift ha appena concluso “The Eras Tour”, quella che nacque come tournée celebrativa di tutte le sue ere musicali e che è finito per diventare il “tour con i maggiori incassi nella storia”.  Costruito nei minimi dettagli, al pari di un’opera teatrale, l’Eras Tour sfida la durata canonica di un concerto, arrivando a durare fino a 3 ore e 30 minuti. Inoltre, la resa cinematografica ha permesso di prolungare l’esperienza oltre il concerto, per una fruizione più attenta e consapevole.

Figura 1 e 2 – Costruzione scenica al “The Eras Tour” (immagini di Gianluca Marciello)

In modo simile, con “Homecoming”, documentario rilasciato su Netflix nel 2019 e live album, anche Beyoncé cerca di prolungare nel tempo l’esperienza della performance live. In particolare, questo prodotto documenta i “dietro le quinte” dell’esibizione, tra cui dei momenti di vulnerabilità legati a vicende private, creando così un’esperienza autentica, immersiva e familiare.

Conclusioni

 
Per concludere, sia Taylor Swift, sia Beyoncé incarnano perfettamente il modello dell’arista musicale come brand e Slow brand: entrambe utilizzano strategie basate sulla profondità del legame con i rispettivi pubblici, sulla costruzione di universi narrativi estesi e coerenti e sulla propria forza comunicativa.

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L’edizione di quest’anno, organizzata grazie alla collaborazione di ALMED – Università Cattolica del Sacro Cuore, 2B Research, Master in Account e Sales Management (ALMED | CENTRIMARK) e FrancoAngeli Editore, ha visto la presenza di numerosi ospiti aziendali e del mondo accademico.

L’evento, che si è tenuto nella giornata di mercoledì 27 novembre 2024 presso l’Università Cattolica di Milano, ha visto le presentazioni delle candidature dello Slow Brand Festival 2024 e le premiazioni dei vincitori delle 5 categorie Slow (Slow Adv 2024, Slow Boss 2024, Slow Factory 2024, Slow Place 2024 e Slow Web 2024).

In attesa di un paper di approfondimento sul racconto della giornata, iniziamo con una carrellata dei vincitori delle varie categorie, affiancate dalle motivazioni fornite dalla nostra community, che ha effettuato le Nomination dei casi.

Categoria Slow Adv 2024

 
Per quanto riguarda la categoria Slow Adv 2024, troviamo:

• 1° CLASSIFICATO: Merck Italia – “In viaggio verso la prevenzione”

La campagna “In viaggio verso la prevenzione”, lanciata per il Bladder Cancer Awareness Month 2024, ha sensibilizzato sulla prevenzione oncologica con uno stand a forma di valigia itinerante, simbolo di consapevolezza. L’iniziativa, che ha toccato Milano, Roma e Bari, ha puntato su creatività e comunicazione digitale per coinvolgere giovani e futuri pazienti.

• 2° CLASSIFICATO: Fujifilm Healthcare Italia – “Fai della prevenzione il tuo stile di vita”

FUJIFILM Healthcare Italia ha promosso la prevenzione del Cancro del Colon-Retto con una campagna innovativa usando metafore ispirate alla moda. Rivolta soprattutto ai giovani, ha unito azioni sul territorio, come l’evento EndoRunner a Roma, e contenuti educativi online per sensibilizzare sull’importanza della prevenzione come stile di vita.

• 3° CLASSIFICATO: Ichnusa – “Se deve finire così”

Con la campagna “Se deve finire così, non beveteci nemmeno”, Ichnusa lancia un messaggio di rispetto ambientale e comunitario. Con immagini evocative e azioni concrete, come le pulizie svolte dai dipendenti insieme a Legambiente Sardegna, il birrificio sardo ha puntato a sensibilizzare contro l’abbandono di bottiglie e a promuovere valori di sostenibilità e responsabilità, ispirando un cambiamento oltre i confini regionali.

Categoria Slow Boss 2024

 
Per quanto concerne la categoria Slow Boss 2024, troviamo:

• 1° CLASSIFICATO: Sara Compagni, CEO e Founder di Postura Da Paura

Sara Compagni, fondatrice di Postura da Paura, porta avanti una leadership che privilegia benessere, qualità e umanità rispetto alla frenesia produttiva. Il suo progetto promuove sostenibilità e cura del benessere fisico e mentale, dimostrando che un approccio consapevole può trasformare individui e comunità. Con un management basato su crescita personale e felicità, rappresenta il futuro di una leadership orientata al valore umano.

• 2° CLASSIFICATO: Filippo Berto, CEO di Berto Salotti

Filippo Berto, CEO di Berto Salotti, incarna i valori dello Slow Boss grazie a una leadership basata su sostenibilità, qualità artigianale e attenzione al benessere del team. Ha dimostrato che è possibile ottenere successo aziendale senza sacrificare valori umani ed etici, promuovendo un approccio consapevole e orientato al benessere delle persone e del pianeta. La sua capacità di unire tradizione, innovazione sostenibile e empatia lo rende un esempio ideale di leadership Slow.

• 3° CLASSIFICATO: Valeria Surico, Head of Brand, PR and Content di TeamSystem

Valeria Surico si distingue per una leadership che integra sostenibilità e benessere, valorizzando talenti giovani e promuovendo inclusione ed empowerment femminile. In TeamSystem, guida con equilibrio tra ritmi aziendali e qualità delle relazioni, costruendo un’employee experience distintiva. La sua visione centrata su persone e valori la rende una candidata ideale per il premio Slow Boss 2024.

Categoria Slow Factory 2024

 
Per quanto riguarda la categoria Slow Factory 2024, troviamo:

• 1° CLASSIFICATO: OneDay Group

OneDay, business builder digitale con 6 company tra cui ScuolaZoo, ZooCom e WeRoad, punta a creare un impatto positivo sulla Generazione Z e i Millennial. Con il motto “Delivering happiness!”, promuove una cultura aziendale inclusiva e dinamica, basata su un Culture Manifesto che definisce valori e comportamenti condivisi. OneDay sostiene le sue aziende nello sviluppo di talenti ambiziosi, anticipando i bisogni delle persone e integrando cultura e strategia aziendale nella vita lavorativa quotidiana.

• 2° CLASSIFICATO: Vini Allara snc – Storica Azienda Vinicola Ligure

La famiglia Allara, originaria di Vercelli, ha una lunga tradizione nel settore vinicolo, avviata dal nonno Francesco nei primi del ‘900. Trasferitasi a Genova, ha ampliato l’attività con un’enoteca e la produzione del Corochinato, noto come “L’Asinello”. Oggi i fratelli Mauro e Tiziana portano avanti l’impresa, distribuendo anche l’Amaro Grande Genova e il Liquore al Basilico.

• 3° CLASSIFICATO: Snam – Nuova sede nel distretto Symbiosis di Milano

Snam, per promuovere un futuro energetico sostenibile, ha coinvolto bambini delle elementari nel ridisegnare il loro quartiere su temi di ambiente ed energia. I 130 disegni raccolti sono stati interpretati dallo street artist Emanuele Resmini e riprodotti sulle cesate del cantiere della nuova sede a Milano, rendendo i più giovani protagonisti del cambiamento sostenibile.

Categoria Slow Place 2024

 
Per quanto riguarda la categoria Slow Place 2024, troviamo:

• 1° CLASSIFICATO: Dolomiti Basket Altitutude

Dolomiti Basket Altitude è un torneo di basket in alta quota organizzato da Dolomiti 3xtre e BrainDrain, giunto alla 6ª edizione e parte del programma Milano Cortina 2026. Si svolge in location uniche, come il rifugio Maddalene in Val di Non a 1923 metri, con campi rimovibili per rispettare la natura. L’evento combina sfide sportive per tutte le età con attività sostenibili, trekking e degustazioni. Il progetto promuove il basket e la sostenibilità, con magliette in cotone biologico e bottiglie di vetro riutilizzabili.

• 2° CLASSIFICATO: PizzAut

PizzAut è un modello innovativo di inclusione sociale, con ristoranti gestiti da ragazzi autistici affiancati da neurotipici, che promuovono autonomia e dignità attraverso il lavoro. Nato nel 2021 a Cassina de’ Pecchi, offre un ambiente inclusivo con prodotti di qualità a filiera corta. Nel 2024 ha aperto un secondo ristorante a Monza, inaugurato dal Presidente Sergio Mattarella, rafforzando la missione di nutrire l’anima e l’inclusione.

• 3° CLASSIFICATO: Humana Vintage

Humana People to People Italia promuove la sostenibilità raccogliendo e riutilizzando abiti usati per finanziare progetti sociali e ambientali in 45 Paesi. Attraverso i negozi Humana Vintage e l’e-commerce, offre capi unici, combinando etica, estetica e accessibilità. Il modello di economia circolare riduce l’impatto ambientale e sostiene il cambiamento sociale.

Categoria Slow Web 2024

 
Per quanto riguarda la categoria Slow Web 2024, troviamo:

• 1° CLASSIFICATO: FAI – “#FAIperlabiodiversità”

La campagna “FAI per la Biodiversità” del Fondo Ambiente Italiano promuove la consapevolezza sull’importanza della biodiversità con un approccio lento e sostenibile, in linea con i principi dello Slow Web. Attraverso un’esperienza digitale riflessiva e coinvolgente, invita gli utenti a partecipare attivamente alla protezione ambientale. Con il suo impatto etico e duraturo, merita il premio Slow Web 2024 come esempio di comunicazione di qualità e sostenibilità.

• 2° CLASSIFICATO: Anni Azzurri – “L’età dell’esperienza”

“L’età dell’esperienza” è il video istituzionale di Anni Azzurri, società attiva nel settore socio-sanitario. Il video è un omaggio alla vita e alla dignità delle persone anziane e fragili e alla dedizione e professionalità degli operatori delle RSA.

• 3° CLASSIFICATO: Brandstories e Schwa – “Have a nice DEI”

HAVE A NICE DEI è il primo podcast multibrand dedicato a diversity, equity e inclusion, narrato da Luca Trapanese e arricchito da 27 ospiti illustri. Creato in collaborazione con cinque brand e associazioni, racconta storie autentiche per sensibilizzare il pubblico su temi inclusivi. Lanciato con il patrocinio del Comune di Milano, ha ottenuto ampio consenso mediatico e continuerà con una nuova stagione nel 2024/25.

Special Mention – Slow Brand Festival 2024

 
Per quanto riguarda le Special Mention della VII edizione dello Slow Brand Festival, ne sono state assegnate quattro:

• SPECIAL MENTION REDAZIONE BRANDFORUM.IT – SLOW BRAND 2024: Flagship Store Bluvcacanze – Monterosa91

L’innovativo flagship store di Bluvacanze unisce digitalizzazione e personalizzazione nell’organizzazione dei viaggi. Situato nel complesso progettato dallo Studio Renzo Piano, il Travel Innovation Hub offre un’esperienza immersiva con videowall, visori di realtà virtuale e un’app per appuntamenti personalizzati. Il layout richiama una hall di viaggiatori, combinando tecnologia e relazione umana per creare progetti di viaggio unici.

• SPECIAL MENTION – IL PIU’ VOTATO DAGLI UTENTI DI BRANDFORUM | INSTAGRAM: Sara Compagni – CEO e Founder di Postura Da Paura

A riconoscimento del più alto numero di like e reazioni ottenute sul profilo Instagram di Brandforum.it.

• SPECIAL MENTION – IL PIU’ VOTATO DAGLI UTENTI DI BRANDFORUM | FACEBOOK: Fujifilm Healthcare Italia – “Fai della prevenzione il tuo stile di vita”

A riconoscimento del più alto numero di like e reazioni ottenute sulla pagina Facebook di Brandforum.it.

• SPECIAL MENTION – IL PIU’ VOTATO DAGLI UTENTI DI BRANDFORUM | LINKEDIN: Merck Italia – “In viaggio verso la prevenzione”

A riconoscimento del più alto numero di like e reazioni ottenute sulla pagina LinkedIn di Brandforum.it.

Al seguente link è possibile visionare la cartella stampa dell’evento: https://drive.google.com/drive/folders/1tkS0DdtvSulvfoOBLYzrbNvnLj3Woscj?usp=sharing

Restate sintonizzati per le prossime iniziative post evento, che usciranno nelle prossime settimane!

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Prima tappa: Workshop a porte chiuse

 
Lo scorso 11 giugno, presso la sede dell’Università Cattolica di Milano, si è svolta la prima tappa dello Slow Brand Festival 2024 (alla sua VII edizione) attraverso un workshop a porte chiuse (solo su invito) sul tema “Leve strategiche di slow branding e slow working: dialoghi fra manager e nuove generazioni”.

In questa occasione, diversi manager di grandi realtà, PMI e imprenditori, hanno dialogato fra loro divisi in piccoli gruppi insieme ad alcuni studenti di varie Facoltà dell’Università Cattolica, a partire dagli spunti offerti in introduzione da Patrizia Musso, docente, ideatrice dello Slow Brand Festival e fondatrice di Brandforum.it, e Maria Luisa Bionda, docente e fondatrice di 2B Research.

Le modalità di voto e le nomination di #SBF2024

 
La nomination dei casi, arrivata dalla community di Brandforum, ha identificato cinque realtà per ciascuna delle categorie Slow, ossia: 

1. Slow Adv 2024

2. Slow Boss 2024

3. Slow Factory 2024

4. Slow Place 2024

5. Slow Web 2024

I vincitori dei vari riconoscimenti sono stati scelti, come avvenuto per la scorsa edizione, da parte di una Giuria Under30 formata da brillanti studenti universitari e neolaureati facenti parte di alcune Facoltà dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano (più precisamente, del corso di Laurea Magistrale in Comunicazione per le Imprese, i Media e le Organizzazioni Complesse – CIMO, dei corsi di Laurea Triennali e Magistrali della Facoltà di Scienze Linguistiche e Letterature Straniere e del Master in Account e Sales Management).

Il voto della Giuria Under30 ha costituito il 70% sul risultato finale. Per quanto riguarda il restante 30%, è stato il pubblico di Brandforum a decidere il proprio caso preferito: le card sono state pubblicate sui canali social del nostro portale (per la precisione, Instagram, Facebook e LinkedIn), ed è stato chiesto agli utenti di mettere un like o un mi piace per selezionare chi secondo loro meritava il riconoscimento nella categoria di riferimento.

Inoltre, la Redazione di Brandforum ha scelto un caso fra tutte le nomination giunte tramite la #CallFor, che riceverà una Special Mention come Slow Brand 2024.

Seconda tappa: Tavola rotonda e premiazione delle best practice

 
La seconda tappa della VII edizione dello Slow Brand Festival prevede una tavola rotonda per riflettere sugli insight a tema slow emersi dal workshop svolto lo scorso giugno. Prestigiosi referenti aziendali, che hanno ricevuto un Award in precedenti edizioni del Festival, si confronteranno in modo corale per evidenziare punti di forza, possibili linee di miglioramento e sviluppi futuri dell’essere uno Slow Brand, fuori e dentro le mura aziendali.

Seguirà una fase di premiazioni delle migliori nomination dello Slow Brand Festival 2024 fra quelle candidate. Il tutto si terrà:

Mercoledì 27 novembre 2024, ore 17.30
Aula C012, Università Cattolica del Sacro Cuore
Via Carducci 28/30, Milano

PROGRAMMA

17.30 – 17.45: Indirizzi di saluto

Mariagrazia Fanchi, Direttrice ALMED – UCSC

Roberto Reggiani, Responsabile S&P – UCSC

17:45 – 18:00: Presentazione esiti del Workshop

Maria Luisa Bionda, Docente UCSC e Founder 2B Research

18:00 – 19:00: Tavola rotonda

RIFLESSIONE SUL PRESENTE E FUTURO DEGLI SLOW BRAND

INTERVENGONO

Paola Ambrosino, AD – SEC Newgate Italia

Gherardo Magri, AD – Vaillant Group Italia

Filippo Muzi Falconi, CEO – Methodos Group

Anna Rondolino, Communication&Visual Identity – Acquerello

MODERANO

Patrizia Musso, Founder&Director – Brandforum.it

Deborah Paola Gaudio, Career Adviser CIMO – UCSC

19.00 – 19.30: Presentazione candidature e premiazione

Consegna delle targhe e degli attestati ai vincitori delle 5 categorie Slow (Slow Adv 2024, Slow Boss 2024, Slow Factory 2024, Slow Place 2024 e Slow Web 2024)

MODERA

Giorgia Bresciani, Redattore Senior – Brandforum.it

con la collaborazione della Giuria Under30 di #SBF2024

 
E’ possibile scaricare la locandina dell’evento qui di seguito (cliccando su “Download pdf”). Per maggiori informazioni, potete scrivere una mail a giorgia.bresciani@brandforum.it.

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Di seguito vi riportiamo i loro profili, seguendo un semplice ordine alfabetico.

Gabriele Aliano

Gabriele Aliano, classe 2002, lavora nel Commercial Real Estate per World Capital Group.
Dopo essersi laureato in Economia e Management presso l’Università Statale di Milano ha frequentato il Master in Account e Sales Management dell’Università Cattolica che lo ha proiettato nel mondo del lavoro, in particolare nel settore immobiliare. La determinazione e la disciplina di Gabriele sono state sviluppate anche al di fuori dell’ambito accademico: per molti anni ha partecipato a competizioni agonistiche di karate e calcio, che hanno forgiato ulteriormente il suo carattere.

Profilo LinkedIn

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Elisa Brena

Sono una studentessa magistrale di Comunicazione per l’impresa, i media e le organizzazioni complesse – profilo industrie creative, con una grande passione per la pubblicità e la psicologia dei consumi.

La curiosità e l’empatia mi guidano in ogni azione, tanto da portarmi a viaggiare spesso ed entrare in contatto costantemente con le persone, per poter imparare da ogni scambio. Tra le esperienze più significative sicuramente il periodo trascorso alla Boston University e l’esperienza di stage presso una casa di alta moda a New York City; entrambe grandi opportunità per crescere e poter creare la versione migliore di me da poter poi offrire agli altri!

Profilo LinkedIn

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Andrea Caliri

Classe 1998, mi sono laureato presso l’Università Cattolica in scienze bancarie e successivamente ho frequentato il Master in Account & Sales Management. Sono una persona solare, proattiva e costantemente motivata a raggiungere gli obiettivi. Mi piace lo sport, i podcast e l’enogastronomia.

Profilo LinkedIn

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Noemi Cassai

Mi chiamo Noemi e vengo da Firenze, mi sono spostata a Milano per completare i miei studi in Sales e Account Management.
Sono solare e determinata, sempre alla ricerca di nuovi stimoli e nuove scoperte. Appassionata da sempre all’industria della moda e al mondo dell’editoria.

Profilo LinkedIn

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Chiara Ferrandi

Studentessa laureata in Lingue, comunicazione, media e culture digitali presso l’Università Cattolica, recentemente ha iniziato il corso magistrale Communication for Business, Media and Culture.

Profilo LinkedIn

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Sara Ghiraldo

Sara Ghiraldo è studentessa fuorisede neolaureata in Lingue per la Comunicazione, i Media e le Culture Digitali. Attualmente frequenta il corso di Comunicazione per l’Impresa, i Media e le Organizzazioni Complesse (CIMO). È una persona curiosa, con una forte passione per l’arte, le lingue straniere e la cucina, che considera un modo per scoprire nuove culture a 360 gradi. Desidera approfondire il mondo della grafica pubblicitaria, non solo dal punto di vista teorico, ma anche pratico.

Profilo LinkedIn

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Giovanna Gramuglio

Laureata in Economia Aziendale con un Master in Sales e Account Management presso l’Università Cattolica di Milano, sono Co-Fondatrice e Business Developer di BGGTH Beauty. Attualmente lavoro anche come business developer presso la Camera di Commercio Americana in Italia. La mia passione e determinazione nel lavoro sono i miei punti di forza.

Il mio motto è “chi dice che è impossibile non dovrebbe disturbare chi ce la sta facendo”. La mia carriera è guidata dalla voglia di innovare e superare le sfide. Sono pronta a contribuire al successo di ogni progetto che intraprendo.

Profilo LinkedIn

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Sara Quaranta

Sono Sara Quaranta, studentessa iscritta alla facoltà di Scienze Linguistiche e Letterature Straniere, corso Lingue per l’impresa, con Inglese e Cinese come lingue di specializzazione. Ho conoscenze base anche del Francese e del Tedesco.

Oltre a nutrire una forte passione per l’apprendimento delle lingue straniere, nel corso dei miei studi universitari ho sviluppato un forte interesse verso il mondo della comunicazione aziendale e del marketing.

Sempre pronta a mettermi in gioco per arricchire il mio bagaglio culturale e crescere sia a livello professionale che umano.

Profilo LinkedIn

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Luca Rossi

A settembre 2021 ha conseguito la Laurea Triennale in Scienze dei Beni Culturali, mentre a settembre 2023 ha conseguito la Laurea Magistrale in Archeologia e Storia dell’Arte. Dopo alcune esperienze in ambito Archivistico e di Catalogazione, attualmente è Tutor d’aula, Tutor di stage e Junior Communication Specialist del Master Digital Communications Specialist (ALMED | UNA) presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano. Lo appassiona da sempre l’arte, la cultura e la sua promozione e per questo motivo da marzo 2023 collabora con Brandforum, realizzando paper su queste tematiche.

Profilo LinkedIn

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Alessia Sala

Studentessa di Lingue con profilo comunicazione, media e culture digitali, specializzata in lingua inglese e tedesca. Sono una persona curiosa, creativa e che ama mettersi in gioco. Dato il mio crescente interesse per la comunicazione e la pubblicità, mi piacerebbe proseguire gli studi e lavorare in questo ambito, approfondendo anche il mondo della grafica pubblicitaria.

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Restate sintonizzati per altri aggiornamenti sull’evento: seguiteci sul nostro portale e sulle nostre pagine social su Instagram, Facebook e LinkedIn!

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La nomination dei casi, arrivata dalla community di Brandforum, ha identificato cinque iniziative web che incarnano in tutto e per tutto la filosofia slow.

I vincitori saranno, anche per questa edizione, scelti da parte di una Giuria Under30 (formata da brillanti studenti universitari e neolaureati facenti parte di alcune Facoltà dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano).

Il voto della Giuria Under30, che è già stato espresso nelle scorse settimane, peserà per il 70% sul risultato finale. Per quanto riguarda il restante 30%, sarà il pubblico di Brandforum a decidere il proprio caso preferito: le card con i vari casi secondo le diverse categorie sono state pubblicate sui nostri canali social (per la precisione, Instagram, Facebook e LinkedIn).

Per selezionare quale caso nella tua opinione incarna meglio i valori e le caratteristiche di uno Slow Web, metti un like o un mi piace ai vari post presenti sui nostri Social.

Il contenuto più votato sia dalla Giuria Under30, sia dal nostro pubblico riceverà il riconoscimento Slow Web 2024!

Le iniziative da votare sono le seguenti.

1. Anni Azzurri – “L’età dell’esperienza”

LINK: https://www.youtube.com/watch?v=vTci9xwGzaY

2. Coface, Fastweb, Generali, Jakala e Valore D – “HAVE A NICE DEI”

LINK: https://open.spotify.com/show/7HxcuV4ISUqzhXFBmEai2O

3. FAI – “#FAIperlabiodiversità”

LINK: https://fondoambiente.it/il-fai/il-fai-che-vigila/fai-per-la-biodiversita/

4. Gruppo Lavazza – “A Cup of Learning”

LINK: https://www.lavazzagroup.com/it/le-nostre-storie/progetti/sustainability/a-cup-of-learning.html

5. Max Mara – “Max Mara Coats Adventure”

LINK: https://it.maxmara.com/editorial/max-mara-coats-adventure

COME VOTARE?

 
Per votare il tuo contenuto Slow Web preferito, metti like al post con la card corrispondente! Qui sotto i link ai nostri canali social:

• INSTAGRAM: https://www.instagram.com/brandforum.it/
• FACEBOOK: https://www.facebook.com/Brandforum.it
• LINKEDIN: https://www.linkedin.com/company/brandforum

Sarà possibile esprimere la vostra preferenza fino a LUNEDI’ 21 OTTOBRE 2024.

Date un’occhiata al nostro sito per vedere le Nomination di tutte le categorie!

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