Abbiamo intervistato Gherardo Magri, manager con una solida esperienza in numerose multinazionali e per 15 anni Amministratore Delegato e Chief Happiness Officer di Vaillant Group Italia. Oggi porta avanti il progetto Azienda Umana®, un modello di leadership e cultura organizzativa nato dall’esperienza concreta sul campo.

Gherardo Magri, partiamo dall’inizio. Che cos’è Azienda Umana®?

Azienda Umana® è prima di tutto un mindset. È un modello di leadership e di cultura organizzativa che nasce dalla mia lunga esperienza manageriale vissuta dentro grandi organizzazioni internazionali. Io provengo dal marketing e ho lavorato per 44 anni in sette multinazionali diverse. Gli ultimi 15 anni li ho trascorsi come Amministratore Delegato e Chief Happiness Officer di Vaillant Group Italia.

Non parliamo di teoria astratta: Azienda Umana® è fatta di comportamenti, relazioni, linguaggi e pratiche condivise che ho ideato e sperimentato concretamente nel corso degli anni in Vaillant Group Italia. Oggi è diventato anche il nome della mia società di consulenza, ma nasce da un’esperienza vissuta sul campo. È un percorso strutturato per le aziende che vogliono crescere “mettendo le persone al centro”, adattabile alla storia e all’identità di ogni realtà.

A un certo punto, in Vaillant Group Italia, abbiamo sentito la necessità di codificare tutto questo in un vero e proprio manifesto articolato in cinque punti, definendo insieme anche i comportamenti aziendali di riferimento. Ma il percorso è iniziato molto prima che tutto questo venisse formalizzato.

In che senso?

Per oltre dieci anni abbiamo costruito, quasi intuitivamente, un modo diverso di vivere l’azienda. All’inizio non esisteva ancora il concetto di Azienda Umana®. C’erano però molte azioni coerenti tra loro: progetti, comportamenti, scelte manageriali e modalità di relazione che andavano tutte nella stessa direzione.

Io credo che i veri cambiamenti organizzativi richiedano tempo. Non si può trasformare radicalmente una cultura aziendale dalla sera alla mattina.

Serve un lungo periodo di consolidamento, durante il quale le persone devono interiorizzare i principi che vengono proposti. Solo così i turnaround diventano davvero duraturi.

Le crisi hanno avuto un ruolo importante in questo percorso?

Assolutamente sì.

Ci sono state almeno due grandi crisi che hanno inciso profondamente. La prima era legata alle normali difficoltà di mercato e ai cicli economici. La seconda, molto più drammatica, è stata quella del Covid.

Paradossalmente, però, sono proprio questi momenti di forte turbolenza che possono far nascere qualcosa di nuovo.

Le organizzazioni, durante le crisi, o si sfasciano oppure si rinsaldano. Noi abbiamo scelto la seconda strada: stare uniti, affrontare le difficoltà insieme, proporre soluzioni creative collettive e resistere.

È lì che si sono create le fondamenta di Azienda Umana®: un’organizzazione capace di ascoltare, interagire, riflettere, valorizzare il contributo di ogni collega e sperimentare insieme.

Quali sono stati i fattori decisivi per superare quei momenti?

La partecipazione e la comunicazione costante.

Anche quando i risultati faticavano ad arrivare, nessuno si è spaventato. I colleghi sono rimasti al proprio posto, abbiamo affrontato i problemi senza panico e con grande determinazione.

In quei momenti abbiamo introdotto cambiamenti radicali nei processi aziendali e soprattutto abbiamo condiviso continuamente informazioni e decisioni. Le persone devono sapere qual è la situazione reale e cosa si sta facendo per uscirne, anche quando le cose stanno andando male.

Alcune espressioni nate in quel periodo sono rimaste nella memoria collettiva. Una era: “Quando sei disperato, sii coraggioso”, titolo anche di una mia presentazione al board internazionale dedicata alla case history italiana.

Un’altra definizione importante era “sopravvivere con successo nei momenti negativi”.

Ma il concetto a cui tengo di più è quello delle “brave persone”, sviluppato durante il primo meeting della fase di rilancio.

Dopo la crisi è iniziata una nuova fase di evoluzione culturale?

Sì. Durante la ripresa abbiamo iniziato a definire con maggiore chiarezza la visione di ciò che volevamo diventare come organizzazione italiana, sempre in piena sintonia con i valori corporate del gruppo.

Abbiamo affrontato temi che allora potevano sembrare inconsueti nel mondo manageriale: immaginazione, coraggio, follia creativa, capacità di adattamento, evoluzione dei ruoli, smart working, passaggio da shareholder a stakeholder.

Abbiamo parlato anche di Human Society e del passaggio dal PIL al FIL, la Felicità Interna Lorda.

Sono temi che mettono al centro non soltanto il risultato economico, ma la qualità complessiva dell’esperienza umana dentro l’organizzazione.

Durante il Covid ha ideato anche il famoso “diario di bordo”. Come è nata quell’esperienza?

È stata una scelta molto spontanea e completamente “out of the box”.

Dal primo giorno di lockdown ho deciso di scrivere ogni giorno una mail a tutta l’azienda. L’ho fatto per 83 giorni consecutivi, compresi sabati e domeniche. L’obiettivo era condividere paure, speranze e mantenere vivo lo spirito del team in un momento drammatico e totalmente inedito. Quell’esperienza è diventata qualcosa di straordinario. Le persone hanno iniziato a rispondere spontaneamente, raccontando emozioni, riflessioni e momenti di vita personale.

Ci siamo conosciuti meglio anche a distanza.

A un certo punto ho deciso di trasformare tutto quel patrimonio umano in un libro realizzato insieme al marketing, con le sembianze di una grande Moleskine. Conteneva le mail, le fotografie dei colleghi e le immagini di quei mesi così difficili. Abbiamo spedito il libro a casa di ogni collega pochi giorni prima della convention di fine anno e poi lo abbiamo commentato insieme durante la diretta streaming.

È stato un momento di grandissima appartenenza collettiva. Molti colleghi hanno condiviso quel diario con le proprie famiglie e con gli amici.

Credo profondamente che emozioni e sogni siano strumenti potentissimi di aggregazione umana e, quindi, molto utile anche in ambienti aziendali. Non bisogna avere paura a mostrare le proprie emozioni, anzi stimolarle è una fortissima leva motivazionale.

Lei ha ricoperto anche il ruolo di Chief Happiness Officer. Che cosa significa?

Significa essere promotore e difensore della Felicità Interna Lorda, cioè prendersi cura delle proprie persone e pensare alla loro realizzazione personale, oltre che quella professionale, più scontata.

Può sembrare un concetto lontano dalla tradizionale cultura aziendale, ma in realtà riguarda il modo in cui le persone vivono il lavoro, collaborano e si sentono parte di una comunità.

Naturalmente tutto questo richiede tempo. Serve un lavoro paziente, costante e coerente per costruire un approccio realmente condiviso.

Quando però questa cultura si consolida, allora si apre un enorme spazio per nuove idee, progetti e livelli di coinvolgimento.

La mia profonda convinzione (provata dai fatti) è che “l’Umanità crea valore”.

Oggi su quali attività è impegnato con Azienda Umana®?

Attualmente sto lavorando su tre direttrici principali.

La prima è il mentoring manageriale legato al general management.

La seconda è il public speaking, con uno storytelling già strutturato dedicato all’esperienza di Azienda Umana®.

La terza è il training, attraverso un modello formativo già pronto che aiuta manager e organizzazioni a sviluppare una leadership più umana e partecipativa.

Sta anche lavorando a un libro?

Sì, ho appena terminato di scriverlo e sarà pubblicato prossimamente.

Raccoglie tutto il percorso narrativo che ho vissuto in questi anni: le crisi, le trasformazioni organizzative, la centralità delle persone e l’idea che un’azienda possa diventare davvero una comunità umana.