Gherardo Magri, partiamo dall’inizio. Che cos’è Azienda Umana®?

Azienda Umana® è prima di tutto un mindset. È un modello di leadership e di cultura organizzativa che nasce dalla mia lunga esperienza manageriale vissuta dentro grandi organizzazioni internazionali. Io provengo dal marketing e ho lavorato per 44 anni in sette multinazionali diverse. Gli ultimi 15 anni li ho trascorsi come Amministratore Delegato e Chief Happiness Officer di Vaillant Group Italia.

Non parliamo di teoria astratta: Azienda Umana® è fatta di comportamenti, relazioni, linguaggi e pratiche condivise che ho ideato e sperimentato concretamente nel corso degli anni in Vaillant Group Italia. Oggi è diventato anche il nome della mia società di consulenza, ma nasce da un’esperienza vissuta sul campo. È un percorso strutturato per le aziende che vogliono crescere “mettendo le persone al centro”, adattabile alla storia e all’identità di ogni realtà.

A un certo punto, in Vaillant Group Italia, abbiamo sentito la necessità di codificare tutto questo in un vero e proprio manifesto articolato in cinque punti, definendo insieme anche i comportamenti aziendali di riferimento. Ma il percorso è iniziato molto prima che tutto questo venisse formalizzato.

In che senso?

Per oltre dieci anni abbiamo costruito, quasi intuitivamente, un modo diverso di vivere l’azienda. All’inizio non esisteva ancora il concetto di Azienda Umana®. C’erano però molte azioni coerenti tra loro: progetti, comportamenti, scelte manageriali e modalità di relazione che andavano tutte nella stessa direzione.

Io credo che i veri cambiamenti organizzativi richiedano tempo. Non si può trasformare radicalmente una cultura aziendale dalla sera alla mattina.

Serve un lungo periodo di consolidamento, durante il quale le persone devono interiorizzare i principi che vengono proposti. Solo così i turnaround diventano davvero duraturi.

Le crisi hanno avuto un ruolo importante in questo percorso?

Assolutamente sì.

Ci sono state almeno due grandi crisi che hanno inciso profondamente. La prima era legata alle normali difficoltà di mercato e ai cicli economici. La seconda, molto più drammatica, è stata quella del Covid.

Paradossalmente, però, sono proprio questi momenti di forte turbolenza che possono far nascere qualcosa di nuovo.

Le organizzazioni, durante le crisi, o si sfasciano oppure si rinsaldano. Noi abbiamo scelto la seconda strada: stare uniti, affrontare le difficoltà insieme, proporre soluzioni creative collettive e resistere.

È lì che si sono create le fondamenta di Azienda Umana®: un’organizzazione capace di ascoltare, interagire, riflettere, valorizzare il contributo di ogni collega e sperimentare insieme.

Quali sono stati i fattori decisivi per superare quei momenti?

La partecipazione e la comunicazione costante.

Anche quando i risultati faticavano ad arrivare, nessuno si è spaventato. I colleghi sono rimasti al proprio posto, abbiamo affrontato i problemi senza panico e con grande determinazione.

In quei momenti abbiamo introdotto cambiamenti radicali nei processi aziendali e soprattutto abbiamo condiviso continuamente informazioni e decisioni. Le persone devono sapere qual è la situazione reale e cosa si sta facendo per uscirne, anche quando le cose stanno andando male.

Alcune espressioni nate in quel periodo sono rimaste nella memoria collettiva. Una era: “Quando sei disperato, sii coraggioso”, titolo anche di una mia presentazione al board internazionale dedicata alla case history italiana.

Un’altra definizione importante era “sopravvivere con successo nei momenti negativi”.

Ma il concetto a cui tengo di più è quello delle “brave persone”, sviluppato durante il primo meeting della fase di rilancio.

Dopo la crisi è iniziata una nuova fase di evoluzione culturale?

Sì. Durante la ripresa abbiamo iniziato a definire con maggiore chiarezza la visione di ciò che volevamo diventare come organizzazione italiana, sempre in piena sintonia con i valori corporate del gruppo.

Abbiamo affrontato temi che allora potevano sembrare inconsueti nel mondo manageriale: immaginazione, coraggio, follia creativa, capacità di adattamento, evoluzione dei ruoli, smart working, passaggio da shareholder a stakeholder.

Abbiamo parlato anche di Human Society e del passaggio dal PIL al FIL, la Felicità Interna Lorda.

Sono temi che mettono al centro non soltanto il risultato economico, ma la qualità complessiva dell’esperienza umana dentro l’organizzazione.

Durante il Covid ha ideato anche il famoso “diario di bordo”. Come è nata quell’esperienza?

È stata una scelta molto spontanea e completamente “out of the box”.

Dal primo giorno di lockdown ho deciso di scrivere ogni giorno una mail a tutta l’azienda. L’ho fatto per 83 giorni consecutivi, compresi sabati e domeniche. L’obiettivo era condividere paure, speranze e mantenere vivo lo spirito del team in un momento drammatico e totalmente inedito. Quell’esperienza è diventata qualcosa di straordinario. Le persone hanno iniziato a rispondere spontaneamente, raccontando emozioni, riflessioni e momenti di vita personale.

Ci siamo conosciuti meglio anche a distanza.

A un certo punto ho deciso di trasformare tutto quel patrimonio umano in un libro realizzato insieme al marketing, con le sembianze di una grande Moleskine. Conteneva le mail, le fotografie dei colleghi e le immagini di quei mesi così difficili. Abbiamo spedito il libro a casa di ogni collega pochi giorni prima della convention di fine anno e poi lo abbiamo commentato insieme durante la diretta streaming.

È stato un momento di grandissima appartenenza collettiva. Molti colleghi hanno condiviso quel diario con le proprie famiglie e con gli amici.

Credo profondamente che emozioni e sogni siano strumenti potentissimi di aggregazione umana e, quindi, molto utile anche in ambienti aziendali. Non bisogna avere paura a mostrare le proprie emozioni, anzi stimolarle è una fortissima leva motivazionale.

Lei ha ricoperto anche il ruolo di Chief Happiness Officer. Che cosa significa?

Significa essere promotore e difensore della Felicità Interna Lorda, cioè prendersi cura delle proprie persone e pensare alla loro realizzazione personale, oltre che quella professionale, più scontata.

Può sembrare un concetto lontano dalla tradizionale cultura aziendale, ma in realtà riguarda il modo in cui le persone vivono il lavoro, collaborano e si sentono parte di una comunità.

Naturalmente tutto questo richiede tempo. Serve un lavoro paziente, costante e coerente per costruire un approccio realmente condiviso.

Quando però questa cultura si consolida, allora si apre un enorme spazio per nuove idee, progetti e livelli di coinvolgimento.

La mia profonda convinzione (provata dai fatti) è che “l’Umanità crea valore”.

Oggi su quali attività è impegnato con Azienda Umana®?

Attualmente sto lavorando su tre direttrici principali.

La prima è il mentoring manageriale legato al general management.

La seconda è il public speaking, con uno storytelling già strutturato dedicato all’esperienza di Azienda Umana®.

La terza è il training, attraverso un modello formativo già pronto che aiuta manager e organizzazioni a sviluppare una leadership più umana e partecipativa.

Sta anche lavorando a un libro?

Sì, ho appena terminato di scriverlo e sarà pubblicato prossimamente.

Raccoglie tutto il percorso narrativo che ho vissuto in questi anni: le crisi, le trasformazioni organizzative, la centralità delle persone e l’idea che un’azienda possa diventare davvero una comunità umana.

The post “Azienda Umana®”: un percorso di trasformazione culturale capace di portare dento le organizzazioni la Felicità Interna Lorda appeared first on Brandforum.it.

Les raisons de cette pénurie sont multiples : salaires trop faibles, avantages sociaux limités, horaires de travail décalés, etc. Travailler dans les métiers de service, c’est aussi se soumettre aux diktats du « client-roi ». Certains consommateurs inscrivent en effet les relations de service dans un rapport de domination, qui peut être très difficile à vivre pour les employés.

Pour répondre à cette question, nous avons mené une étude, publiée récemment dans Journal of Business Ethics, au sein d’un groupe d’hôtellerie. Nous avons interviewé 23 employés et managers travaillant dans l’hôtellerie – restauration en France : serveur, femme de chambre, barman, réceptionniste, directeur d’hôtel, chef de rang, femme de ménage, concierge, manager au siège, manager des ressources humaines, etc. L’un d’entre nous a également travaillé dans un hôtel dans des emplois variés (ménage, service en salle, réception, conciergerie, etc.) pendant plusieurs mois.

Le manque de reconnaissance du client : les quatre sources d’origine

 
Cette étude a permis de mettre en lumière le manque de reconnaissance vécu par les employés de service, qui provient principalement de quatre sources :

1. L’invisibilité. Certains clients se comportent comme si les employés n’étaient pas là. Ils les ignorent : pas de salutation, ni même un regard, ils continuent leur conversation téléphonique pendant l’interaction de service comme si les employés n’étaient pas là, etc. Ange, manager du restaurant de l’hôtel, explique :

« Quand les clients me parlent, s’ils ne me regardent pas, je n’aime pas ça, je n’aime pas ce genre d’attitude. La base de tout cela est le respect. Si vous ne regardez pas la personne dans les yeux, alors vous ne la respectez pas. Parce qu’il y a des moments je prends la commande et le client ne me regarde même pas. Il ne sait même pas qui il a devant lui. Pour moi, c’est un manque de respect ».

Dans ces situations, les employés se sentent invisibles physiquement et socialement. Ils ont l’impression de ne pas exister.

« Le client l’a appelé en claquant des doigts comme s’il appelait un chien »

 
2. L’inégalité des statuts et des droits. Certains clients considèrent que leur statut de client leur donne tous les droits et inscrivent les employés dans des relations de pouvoir et des situations de domination. Fort de leur statut et de leur pouvoir, ils peuvent avoir des comportements inappropriés : parler aux employés de façon méprisante, voire même les insulter s’ils ne sont pas assez réactifs à leurs demandes. Chris, qui travaille dans le restaurant de l’hôtel, en témoigne :

« Un client est venu pour un repas et au moment de sa commande, il a dit au serveur : “j’apprécierais si vous pouviez faire ça rapidement”. […] Le serveur a noté la commande. Il allait la transmettre à la cuisine, et là, le client l’a rappelé en claquant des doigts… comme s’il appelait un chien. Incroyable ! »

3. Le décalage émotionnel. Les activités de service passent souvent par une relation émotionnelle qui va au-delà de l’interaction commerciale. Il faut accueillir les émotions du client et faire preuve d’empathie. Or, cet échange émotionnel est souvent unidirectionnel. Alors que l’employé doit en permanence faire plaisir aux clients, les clients prennent rarement en considération les émotions des salariés.

Uta, responsable des services de ménage, raconte sa déception quand un client ne les a pas remerciés pour l’attention spéciale qu’ils avaient eue pour lui :

« Il y a un invité, c’est un habitué. Il est directeur d’un cirque et avait l’habitude de laisser chaque année des billets gratuits au personnel. À Noël, je voulais le remercier pour toute sa gentillesse au nom de l’équipe, alors nous lui avons écrit un poème et nous lui avons offert deux cadeaux avec un grand sourire, un grand merci. Mais je n’ai jamais eu de réponse de sa part. C’était une vraie déception, au point que j’ai senti que j’avais besoin d’en parler ».

« Aucun plaisir à être un laquais »

 
4. Le manque de reconnaissance des compétences. Chaque métier de service repose sur un ensemble de techniques, compétences et connaissances. Certains métiers demandent une longue formation. Or, ces compétences sont rarement valorisées et reconnues par les clients rois. Ils ne voient pas (ou ne veulent pas voir) les compétences, le travail et les efforts fournis par les salariés. Ils prennent trop peu le temps pour apprécier le travail réalisé, les remercier et les féliciter.

Ainsi, Jean se sent dévalorisé quand les clients ne prennent pas le temps de reconnaître son travail et ses compétences :

« Ce n’est pas vraiment servir quelqu’un mais c’est comme être son laquais. Faire exactement ce qu’il me demande et baisser la tête, je n’y prends aucun plaisir. Je dois le faire. Je le fais avec le sourire, mais au fond de moi je me sens sale de faire ça, de servir quelqu’un qui n’est pas un bon client, qui n’apprécie pas ce que je fais. Pour moi, il y a du plaisir à être serveur. Il n’y a aucun plaisir à être un laquais mais je dois le faire pour le salaire ».

Ainsi, ce manque de reconnaissance peut participer à un sentiment d’épuisement professionnel des employés de service, surtout pour ceux qui sont en première ligne face aux clients.

Mettre en scène le savoir-faire

 
Sur la base de nos travaux, nous avons également identifié plusieurs leviers qui facilitent les dynamiques de reconnaissance et qui permettent aux employés de se sentir valorisés. L’objectif est de rééquilibrer les rapports de pouvoir entre clients et employés, en permettant aux employés de démontrer leurs compétences et en donnant aux clients l’occasion de reconnaître le travail réalisé.

Par exemple, le design des espaces de service joue un rôle majeur dans l’asymétrie de pouvoir entre l’employé et le client et la visibilité du travail et des compétences des employés. Il convient de penser ces espaces non uniquement en fonction du client mais également en fonction des dynamiques de reconnaissance. Le design d’un lieu peut en effet mettre en scène le savoir-faire des employés et imposer des limites matérielles aux clients en restreignant leur capacité à exercer publiquement leur autorité sur les employés.

Ces actions peuvent permettre d’estomper la position de pouvoir du client-roi et ainsi de réduire le sentiment des employés d’être parfois les esclaves d’un client, qui se sent comme un souverain tout puissant.

—

Per leggere l’articolo in italiano, CLICCA QUI!

Si ringraziano THE CONVERSATION e Gregorio Fuschillo per la gentile concessione alla ricondivisione del pezzo (link all’articolo).

The post Hôtellerie-restauration: comment le client-roi mine la reconnaissance des employés appeared first on Brandforum.it.

Le ragioni di questa carenza sono molteplici: salari troppo bassi, prestazioni sociali limitate, orari di lavoro scaglionati, ecc. Lavorare nelle professioni di servizio significa anche sottomettersi ai dettami del “re cliente”. Alcuni consumatori, infatti, inseriscono i rapporti di servizio in una relazione di dominio, con la quale può essere molto difficile convivere per i dipendenti.

Per rispondere a questa domanda, abbiamo condotto uno studio, recentemente pubblicato sul Journal of Business Ethics, all’interno di un gruppo alberghiero. Abbiamo intervistato 23 dipendenti e dirigenti che lavorano nel settore alberghiero e della ristorazione in Francia: camerieri, governanti, barista, receptionist, direttori d’albergo, concierge, direttore della sede centrale, responsabile delle risorse umane, ecc. Uno di noi ha anche lavorato in un albergo svolgendo vari lavori (pulizia, servizio in camera, reception, portineria, ecc.) per diversi mesi.

La mancanza di riconoscimento da parte del cliente: le quattro fonti di provenienza

 
Questo studio fa luce sulla mancanza di riconoscimento vissuta dai dipendenti dei servizi, mancanza di riconoscimento che proviene principalmente da quattro fonti:

1. Invisibilità. Alcuni clienti si comportano come se i dipendenti non fossero presenti. Li ignorano: nessun saluto, nemmeno uno sguardo, continuano la conversazione telefonica durante l’interazione di servizio come se i dipendenti non ci fossero, ecc. Ange, direttrice del ristorante dell’hotel, spiega:

“Quando i clienti mi parlano, se non mi guardano, non mi piace, non mi piace quel tipo di atteggiamento. La base di tutto questo è il rispetto. Se non guardi la persona negli occhi, non la rispetti. Perché ci sono volte in cui prendo l’ordine e il cliente non mi guarda nemmeno. Non sa nemmeno chi ha davanti. Per me è una mancanza di rispetto”.

In queste situazioni, i dipendenti si sentono fisicamente e socialmente invisibili. Si sentono come se non esistessero.

“Il cliente lo ha chiamato schioccando le dita come se stesse chiamando un cane”

 
2. Disparità di status e di diritti. Alcuni clienti ritengono che il loro status di cliente dia loro tutti i diritti e collochi i dipendenti in rapporti di potere e in situazioni di dominio. Con il loro status e potere, possono comportarsi in modo inappropriato: parlare ai dipendenti in modo sprezzante o addirittura insultarli se non rispondono in modo soddisfacente alle loro richieste. Chris, che lavora nel ristorante dell’hotel, testimonia:

“Un cliente è entrato per un pasto e al momento dell’ordine ha detto al cameriere: ‘Apprezzerei se potessi farlo velocemente’. […] Il cameriere annotò l’ordinazione. Stava per passarlo in cucina e lì il cliente lo ha richiamato schioccando le dita… come se chiamasse un cane. Sorprendente !”

3. Il divario emotivo. Le attività di servizio implicano spesso una relazione emotiva che va oltre l’interazione commerciale. Bisogna accogliere le emozioni del cliente e mostrare empatia. Tuttavia, questo scambio emotivo è spesso unidirezionale. Mentre il dipendente deve costantemente accontentare i clienti, i clienti raramente prendono in considerazione le emozioni dei dipendenti.

Uta, responsabile delle pulizie, descrive la sua delusione quando un ospite non li ha ringraziati per l’attenzione speciale che gli avevano dedicato:

“C’è un ospite, è un cliente abituale. È il direttore di un circo e ogni anno lasciava biglietti gratuiti per il personale. A Natale volevo ringraziarlo per tutta la sua gentilezza da parte della squadra, così gli abbiamo scritto una poesia e gli abbiamo fatto due regali con un grande sorriso, un grande grazie. Ma non ho mai ricevuto risposta da lui. È stata una vera delusione, al punto che ho sentito il bisogno di parlarne”.

“Non c’è nessun piacere nell’essere un lacchè”

 
4. Mancato riconoscimento delle competenze. Ogni professione di servizio si basa su un insieme di tecniche, abilità e conoscenze. Alcune professioni richiedono una formazione approfondita. Tuttavia, queste competenze sono raramente apprezzate e riconosciute dai clienti re. Non vedono (o non vogliono vedere) le competenze, il lavoro e gli sforzi profusi dai dipendenti. Prendono troppo poco tempo per apprezzare il lavoro svolto, ringraziarli e congratularsi con loro.

Pertanto, Jean si sente svalutato quando i clienti non si curano di riconoscere il suo lavoro e le sue capacità:

“Non è davvero servire qualcuno, ma è come essere il suo lacchè. Facendo esattamente quello che mi chiede e abbassando la testa, non ne provo alcun piacere. Devo farlo. Lo faccio con il sorriso, ma nel profondo mi sento sporco a fare questo, a servire qualcuno che non è un buon cliente, che non apprezza quello che faccio. Per me è un piacere fare il cameriere. Ma non c’è nessun piacere nell’essere un lacchè, ma devo farlo per lo stipendio”.

Pertanto, questa mancanza di riconoscimento può contribuire a un sentimento di sfinimento professionale tra i dipendenti dei servizi, soprattutto tra coloro che sono in prima linea di fronte ai clienti.

Mettere in scena il saper fare

 
Sulla base del nostro lavoro, abbiamo inoltre individuato diverse leve che facilitano le dinamiche di riconoscimento e consentono ai dipendenti di sentirsi valorizzati. L’obiettivo è riequilibrare i rapporti di potere tra clienti e dipendenti, consentendo ai dipendenti di dimostrare le proprie capacità e dando ai clienti la possibilità di riconoscere il lavoro svolto.

Ad esempio, la progettazione degli spazi di servizio svolge un ruolo importante nell’asimmetria di potere tra dipendente e cliente e nella visibilità del lavoro e delle competenze dei dipendenti. È importante pensare a questi spazi non solo in termini di cliente ma anche in termini di dinamiche di riconoscimento. La progettazione di un luogo può infatti mettere in mostra il know-how dei dipendenti e imporre limiti materiali ai clienti limitando la loro capacità di esercitare pubblicamente la propria autorità sui dipendenti.

Queste azioni possono contribuire a offuscare la posizione di potere del cliente-re e quindi a ridurre la sensazione dei dipendenti di essere talvolta schiavi di un cliente che si sente un sovrano onnipotente.

—

Per leggere l’articolo in francese, CLICCA QUI!

Si ringraziano THE CONVERSATION e Gregorio Fuschillo per la gentile concessione alla ricondivisione del pezzo (link all’articolo).

The post Ospitalità e ristorazione: come il cliente-re mina il riconoscimento dei dipendenti appeared first on Brandforum.it.

GenZers, Centennials, Zoomers: queste sono solo alcune delle numerose definizioni utilizzate per definire la generazione dei nati tra il 1995 e il 2010, la prima che, a cavallo tra la fine del vecchio e l’inizio del nuovo millennio, non ha mai sperimentato un mondo precedente alla nascita e alla diffusione di Internet.

Approfondire la conoscenza di questa generazione, esplorandone i desideri, il modo di pensare, così come quello di relazionarsi con gli altri e con la tecnologia, consente non solo di avere una visione più chiara di quella che sarà l’influenza che i GenZers eserciteranno nei prossimi anni sul mondo del lavoro, ma aiuta anche a identificare pattern e a conoscere le motivazioni che ne guidano le scelte, rendendoli sempre più protagonisti e al centro delle strategie aziendali.

La reputazione come asset strategico

 
Charles Fombrun, fondatore e presidente del Reputation Institute, multinazionale specializzata nella misurazione e nella gestione della corporate reputation, la descrive come una rappresentazione percettiva delle azioni passate e delle prospettive future di un’azienda, che ne qualificano l’attrattività per gli stakeholders rispetto ad altri concorrenti.
Corporate reputation ed Employer Branding sono però due facce della medesima medaglia: similmente alla prima, infatti, il termine Employer Branding indica l’idea che le persone hanno di un’organizzazione come datore di lavoro valido e attrattivo. La percezione di un’organizzazione di successo, capace di adottare comportamenti positivi indipendentemente dalle logiche di profitto, rappresenterebbe un punto a favore della stessa, influendo positivamente sulla sua attrattività come datore di lavoro.

Esisterebbe, dunque, una connessione tra la reputazione di cui gode l’azienda e l’appeal attrattivo nei confronti dei potenziali dipendenti: riflettendo in ottica resource-based, infatti, la reputazione e, di riflesso, il brand, possono essere considerati come una fonte strategica di differenziazione per le aziende. Un’azienda desiderosa di posizionarsi in maniera distintiva nella mente dei possibili candidati o dei propri dipendenti dovrebbe allora concentrare le proprie risorse e la propria attenzione sugli aspetti che la contraddistinguono e la differenziano rispetto ai concorrenti, mettendo così in risalto i valori di cui si fa portavoce. Per questo motivo, negli ultimi anni le principali leve sulle quali le aziende stanno concentrando le proprie energie riguardano soprattutto i fattori intangibili che, a differenza di quelli tangibili, sono difficilmente imitabili e acquisibili.

L’Employer Branding nell’era digitale

 
Preso atto dei cambiamenti sempre più incalzanti dettati dalla digitalizzazione, certamente velocizzati dalla pandemia e da ciò che essa ha comportato per il mondo del lavoro, nonché dalle aspettative e dalle esigenze della Generazione Z, l’interrogativo che sorge è il seguente: in che modo le aziende possono adottare delle strategie di Employer Branding che, sfruttando le tecnologie digitali, possano rispondere alle caratteristiche degli Zoomers in maniera efficace? È possibile, inoltre, gestire l’Employer Value Proposition delle aziende per catturare l’attenzione delle nuove generazioni, senza però compromettere la trasparenza delle organizzazioni?

Se è pur vero che le aziende oggi devono essere in grado di “vendersi” in un modo accattivante e interessante, la fedeltà ai valori e alla cultura restano elementi imprescindibili senza il quale nessuna strategia di Employer Branding potrebbe mai avere successo in una prospettiva di medio-lungo periodo.

Per essere implementata, infatti, essa richiede un ripensamento dell’organizzazione nella sua interezza, la valorizzazione delle persone che ne fanno parte e la capacità di saperle ingaggiare, trattenere e motivare secondo una logica win-win, che sappia portare beneficio e guardare agli interessi di entrambe le parti coinvolte.

Comprendere quale sia il modo giusto di intercettarle e di comunicare diventa, dunque, il punto chiave attorno al quale costruire la strategia: trattandosi di una generazione “always on”, immersa in un circuito informativo incessante che coinvolge ogni aspetto della persona, la comunicazione dovrebbe assumere una forma prettamente visiva, capace di toccare le corde emotive di coloro ai quali è rivolta e stimolandone il riconoscimento.

Social media: una nuova leva per le strategie di Employer Branding

 
Durante lo sviluppo di una strategia di Employer Branding, che ha il compito di comunicare con chiarezza l’identità, gli obiettivi e la mission aziendale, l’uso dei social media è un’arma a doppio taglio che può determinare il successo o il fallimento dell’Employer Brand di un’organizzazione.

Da astratte e irraggiungibili, le organizzazioni si configurano oggi come entità di pari livello rispetto ai collaboratori, motivo cui diventa sempre più importante per le aziende presidiare le piattaforme in un’ottica relazionale, abbandonando i freddi toni istituzionali.

Parlando in primis di target interno, l’opinione dei dipendenti è estremamente importante nel momento in cui si sta cercando di gestire la reputazione dell’azienda, trattandosi di una voce privilegiata, capace di condividere con il mondo esterno informazioni preziose per il mercato e, in particolar modo, per i potenziali candidati.

La decisione di esporsi sui social media, dunque, non è facile né esente da rischi: da un lato, infatti, questo consente alle aziende di comunicare con gli stakeholders, mostrando loro come l’azienda lavori internamente, ma, dall’altro, lascia le organizzazioni più vulnerabili ed esposte all’opinione pubblica.

La presenza di recensioni e commenti facilmente fruibili da parte di chiunque navighi in rete può essere determinante per l’immagine e la reputazione aziendale, motivo per cui è necessario adottare una strategia tesa a garantire la massima coerenza tra quanto comunicato e quanto, invece, accade quotidianamente tra le mura aziendali.

Per far fronte a questa sfida, le aziende non possono più limitarsi a portare avanti iniziative di Employer Branding sui canali tradizionali, ma sempre più stanno considerevolmente affidandosi anche ai social media, combinandoli ai sistemi di recensione da parte dei propri dipendenti, ritenuti più efficaci e concreti dei job board, portali dedicati all’inserimento di annunci di lavoro.

Immagine 1 – I canali d’informazione sulle aziende (Fonte: nostra elaborazione)

LinkedIn, in particolar modo, può essere utilizzato per promuoverne l’immagine sul mercato: pubblicare un’inserzione di lavoro sul proprio profilo aziendale, ad esempio, offre l’opportunità al candidato non solo di consultare l’offerta e di raccogliere informazioni sull’organizzazione, ma anche di trovare persone, all’interno dei propri collegamenti (ma non necessariamente), che lavorano al suo interno. Così facendo, i lavoratori stessi si propongono come Brand Ambassador, raccontando il proprio vissuto, l’ambiente di lavoro e, ultima ma non per importanza, l’Employer Value Proposition, ovvero la proposta, comprensiva di vantaggi tangibili e intangibili, che rende unica l’azienda agli occhi dei potenziali employees.

Nuove esperienze, nuove priorità: work-life balance e wellbeing

 
Nati e cresciuti nell’era digitale e caratterizzati da una prospettiva sempre più globale e inclusiva, i GenZers stanno ponendo al centro della propria ricerca di realizzazione professionale valori come la flessibilità, il benessere e l’equilibrio tra vita personale e carriera. Di conseguenza, la retribuzione non è più sufficiente; le aziende devono impegnarsi per instaurare una cultura capace di suscitare l’entusiasmo delle persone verso il proprio lavoro.

Nel corso di un’analisi condotta ad hoc, si è dipinto un quadro ricco di sfumature e dettagli, che aiuta a comprendere meglio gli elementi che stanno ridefinendo in modo sostanziale la natura stessa del lavoro.
L’individuazione di nuove modalità di lavoro, spesso basate su una maggiore autonomia e fiducia nei confronti dei dipendenti, ha portato alla luce la necessità di abbracciare una mentalità aperta al cambiamento: lo scenario dello Smart Working ha infatti dimostrato non solo la sua efficacia operativa, ma anche la sua capacità di rispondere alle esigenze di una generazione che predilige la possibilità di lavorare in contesti in grado di favorire la creatività e la produttività.

La ricerca del benessere, sia fisico che mentale, è emersa come una priorità irrinunciabile nella progettazione di un ambiente lavorativo sostenibile: i soggetti intervistati hanno enfatizzato la necessità di un’azienda che si preoccupi del loro stato di salute a 360 gradi, promuovendo iniziative che consentano loro di affrontare le sfide quotidiane con vitalità e rinnovato slancio; questo non solo sottolinea l’importanza di una cultura aziendale incentrata sul wellbeing, ma ribadisce l’esistenza di una profonda trasformazione culturale nella percezione del lavoro, dove il successo non è più misurato solo in termini di risultati, ma anche attraverso il benessere e la felicità.

Le aspettative di flessibilità e di opportunità di crescita professionale sono ulteriori elementi emersi in fase di ricerca: la Generazione Z è guidata da una visione della carriera che va oltre la tradizionale scalata gerarchica, in favore di percorsi che consentono l’esplorazione di diverse aree di interesse e una crescita in continua evoluzione.

Immagine 2 – I fattori di attrattività per la Generazione Z (Fonte: nostra elaborazione).

Questa mentalità apre nuove strade per le organizzazioni, spingendole a riconsiderare i modelli di sviluppo professionale e a creare opportunità per la formazione continua e la trasversalità delle competenze.
In sintesi, è possibile affermare che la Generazione Z rappresenti una forza catalizzatrice nel ridefinire le modalità con cui il mondo del lavoro si sviluppa e si adatta alla contemporaneità: la visione audace e orientata al futuro, unita alla sete di innovazione e cambiamento, stanno guidando l’evoluzione di un ambiente lavorativo sempre più sfaccettato e inclusivo.

Le organizzazioni che riescono a costruire una forte reputazione come Best Employer of Choice possono beneficiare di una maggiore attrattività per i giovani talenti, migliorando così la qualità della loro forza lavoro e acquisendo un vantaggio competitivo significativo. Affinché questo accada, è fondamentale che esse siano autentiche nei messaggi che trasmettono e che si impegnino a mantenere le promesse fatte, perché solo così facendo potranno instaurare una relazione di fiducia con i potenziali dipendenti e con i giovani che desiderano intraprendere una carriera all’interno dell’organizzazione.

Riflessioni conclusive

 
All’interno di questo scenario, l’Employer Branding si è rivelato un elemento chiave per l’attrazione e il mantenimento dei talenti. Tuttavia, l’aspetto distintivo che può trasformare un’azienda in un’entità umana e autentica, suscitando interesse all’esterno, risiede nell’approccio centrato sulle persone.

Una strategia che pone al centro le persone che compongono l’organizzazione va oltre la semplice immagine superficiale; si tratta, piuttosto, di un impegno per raccontare storie autentiche, per svelare i volti di chi lavora dietro le quinte e per far emergere le voci che compongono il coro dell’azienda: questo non solo umanizza l’azienda agli occhi del pubblico, ma consente di creare un legame emotivo capace di andare oltre ai prodotti o ai servizi offerti, attraendo i talenti che condividono i valori e la cultura dell’azienda.

Attraverso queste narrazioni autentiche, è possibile intravedere un’opportunità straordinaria per le organizzazioni di adattarsi e prosperare in un mondo in costante mutamento, creando una connessione significativa con la Generazione Z e costruendo insieme il tessuto del lavoro del domani.

The post Gen Z & Employer Branding: come coinvolgere i giovani talenti appeared first on Brandforum.it.

Con l’intento di andare a indagare se e quanto le dinamiche esposte a livello teorico da studiosi del tema (si vedano, ad esempio, i principi e le interviste raccolte nel testo Brand Renaissance), entrino effettivamente all’interno delle logiche e delle strategie aziendali abbiamo deciao di analizzare la comunicazione online in ottica di attraction di due realtà: Randstad Italia e Synergie Italia, Agenzie per il Lavoro presenti e conosciute a livello internazionale e dall’attività ormai consolidata sul mercato italiano.

Randstad Italia e Synergie Italia: l’Employer Branding tramite leve digitali

 
Nel corso di una analisi condotta ad hoc, abbiamo visto come questi due diversi brand adottino diverse strategie digitali di Employer Branding per riuscire ad acquisire e trattenere i nuovi protagonisti del mercato del lavoro (Millennials e GenZ). Due, in particolare, gli approcci di interesse rilevati:

1. la creazione e la gestione di piattaforme digitali ufficiali (sito web aziendale e pagine social), che costruiscono un mosaico comunicativo attorno a due filoni narrativi: a) narrazioni istituzionali del brand sui temi percepiti come più importanti nel mercato del lavoro attuale b)- narrazioni create dagli stessi dipendenti, spontaneamente;
2. l’implementazione di uno stile comunicativo e di Leadership democratico, caratterizzato dalla presenza di Slow Boss che danno sempre più spazio, all’interno dei propri touchpoint comunicativi, alle esigenze dei propri collaboratori.

Le piattaforme digitali ufficiali, fra LinkedIn e Instagram

 
I touchpoint comunicativi attraverso cui le i due suddetti brand dialogano con il pubblico esterno (in particolare sito web aziendale, LinkedIn, Instagram, Youtube e Twitter) si offrono  come piattaforme attraverso le quali sia Randstad Italia che Synergie Italia si comunicano come luoghi di lavoro attrattivi, facendo emergere i propri punti di forza.

Per il caso Randstad, è opportuno citare alcune tipologie di pubblicazione presenti sulle sopra citate piattaforme online che risultano particolarmente interessanti:

• sondaggi rivolti al pubblico della pagina LinkedIn su temi di interesse condiviso e prevalentemente legati al benessere sul luogo di lavoro. Si tratta di contenuti utili a creare un dialogo attivo con potenziali candidati e a intercettare le loro esigenze, aspettative e opinioni riguardanti i temi caldi del mercato del lavoro odierno;
• post che trattano temi strettamente legati all’Employer Branding come, ad esempio, il tema della leadership gentile, considerata più efficace rispetto al tradizionale approccio command-and-control;
• un particolare filone di storie in evidenza presenti sulla pagina Instagram dell’Azienda (dal titolo “Human Forward Stories”) all’interno del quale vengono presentate le storie di successo di collaboratori del brand con il fine di rappresentare una fonte di ispirazione per potenziali candidati futuri, fungendo da vero e proprio fattore di attraction.

Immagine 1 – Fonte: https://www.linkedin.com/company/randstad-italia/?originalSubdomain=it

Immagine 2 – Fonte: https://www.instagram.com/randstaditalia/

Anche per il caso Synergie Italia si individuano dinamiche comunicative interessanti:

• post pubblicati con cadenza settimanale, ogni lunedì, che prendono proprio il nome di #MondayMotivation, attraverso i quali il brand condivide frasi motivazionali in linea con la propria cultura aziendale per trasmettere la propria essenza a potenziali futuri collaboratori;
• il profilo ufficiale del brand condivide post pubblicati da propri collaboratori che, in ottica di employee advocacy, raccontano l’azienda e manifestano il proprio senso di appartenenza alla stessa;
• sulla pagina Instagram si è notata la tendenza di rendere i collaboratori interni protagonisti di azioni di comunicazione attraverso un particolare filone di pubblicazioni dal titolo #SynergiePeople volte a mettere al centro i collaboratori interni e le loro esperienze in azienda, fungendo da vero e proprio fattore di attraction.

Immagine 3 – Fonte: https://www.linkedin.com/company/synergie-italia/?originalSubdomain=it

Immagine 4 – Fonte: https://www.instagram.com/synergieitalia/

Uno stile comunicativo e di Leadership in chiave Slow Boss

 
Dalla nostra analisi si evince che gli Amministratori Delegati delle due realtà, Marco Ceresa per Randstad Italia e Giuseppe Garesio per Synergie Italia incarnano perfettamente la figura dello Slow Boss, teorizzata da Patrizia Musso.

Per il caso Randstad Italia, passando in rassegna le pubblicazioni di Marco Ceresa sulla sua pagina personale LinkedIn, si è notato come esse siano tutte dedicate alla propria azienda e ai propri collaboratori; egli si presenta come un Leader Inclusivo e attento alle esigenze delle proprie persone; ne è un esempio uno dei tanti post pubblicati all’interno del suo profilo in cui racconta agli utenti che lo seguono #UnGiornoInFiliale, sottolineando l’importanza delle visite periodiche in tutte le filiali del Gruppo, che egli svolge per restare sempre in ascolto dei propri collaboratori.

In Randstad Italia, uno stile di leadership gentile non è soltanto un concetto espresso a parole all’interno dei principali touchpoint comunicativi del brand, ma viene anche declinato dal leader stesso all’interno di azioni concrete volte a esaltare la centralità dei propri collaboratori.

Immagine 5 – Fonte: https://www.linkedin.com/in/marco-ceresa-49939910/?originalSubdomain=it

Anche per il caso Synergie Italia, passando in rassegna le pubblicazioni di Giuseppe Garesio sulla sua pagina personale LinkedIn si è notato come la sua attività di comunicazione su questo canale sia interamente dedicata all’azienda, ai valori, alla cultura e ai collaboratori che ne rappresentano il principale punto di forza. Anche per questo brand, un potenziale candidato che voglia provare a conoscere il leader dell’azienda per farsi un’idea sul suo stile di leadership può trovare nel profilo personale di Giuseppe Garesio un buon punto di contatto con l’azienda e con i valori che contraddistinguono la sua leadership; una leadership che cerca di mettere in risalto la propria competenza e professionalità, oltre che un’apertura verso il futuro, il cambiamento che sta avvenendo nel mondo del lavoro e la voglia di trovare nuovi talenti che abbiano voglia di mettersi in gioco in un’azienda come Synergie Italia.

Fra i modelli di leadership studiati in letteratura, quello che sembra appartenere a Marco Ceresa e Giuseppe Garesio è sicuramente afferente all’area di una leadership democratica piuttosto che autoritaria, caratterizzata da uno stile comunicativo diretto e dal coinvolgimento attivo dei propri collaboratori nelle azioni di comunicazione. Pur mantenendo una posizione di rilievo e centralità nelle azioni di comunicazione e nella gerarchia aziendale, questi due leader sono in grado di trasmettere i valori di autenticità, fiducia, coraggio, ascolto e condivisione che caratterizzano questo modello di leadership.

Riflessioni conclusive

 
Quanto, di quello comunicato esternamente, venga effettivamente fatto a livello di Internal Branding, potrà essere oggetto di future riflessioni sul tema, di futuri studi e incontri (e possibili interviste) con collaboratori interni e/o con il management delle due aziende. Sicuramente, le azioni di comunicazione in ottica di Employer Branding implementate dai due brand e dalle rispettive figure apicali che le rappresentano, insieme alle testimonianze di reali collaboratori diffuse nel mondo online, lasciano ben sperare sul fatto che quanto viene comunicato esternamente sia realmente implementato internamente.

The post L’Employer Branding digitale di Randstad Italia e Synergie Italia appeared first on Brandforum.it.

L’evento è stato ideato e organizzato da Intranet Management, società parte del gruppo Ariadne ed è stato il teatro di un lungo, interessante, innovativo dialogo sul DNA delle intranet e digital workplace del futuro.

Un approccio strategico per guidare il cambiamento e l’adoption verso i nuovi scenari del Digital Workplace

 
Aumentare l’efficienza lavorativa dei dipendenti è uno degli obiettivi principali a cui un buon Digital Workplace deve puntare. La prima Keynote della giornata,  tenuta da Sam Marshall, fondatore di ClearBox Consulting e  consulente specializzato in Intranet e Digital Workplace, tratta proprio di questo. “Suddividere la funzione risorse umane in servizi separati specifici è una strategia funzionale a garantire un’esperienza utente migliore”. Per Sam un unico sistema per un ambiente di lavoro digitale è qualcosa di impossibile, ma l’esperienza dei dipendenti non deve essere frammentata. Compiti semplici richiedono troppo tempo e la produttività lavorativa ne sta risentendo. Ricerca, notifiche e microservizi sono i tre elementi su cui bisogna puntare per garantire un’esperienza lavorativa maggiormente efficace ed efficiente.

“Gli ambienti di lavoro sono guidati da: cultura, processo, innovazione e adattamento. Poiché sono organici, la tecnologia deve essere flessibile per adattarsi a queste pressioni” sono le parole di Christian Heraty, il quale ha portato la sua testimonianza, durante il secondo intervento della giornata. Secondo Christian ​​al fine di cambiare davvero il modo in cui le persone lavorano, creare valore per l’organizzazione e ottenere un’ adoption significativa del Digital Workplace, bisogna analizzare e esaminare argomenti quali: come iniziare a lavorare verso il cambiamento e l’adozione dal primo giorno del progetto, capire che il “lavoro” è un requisito per mostrare il valore di un Digital Workplace.

L’intervento seguente della prima giornata di Intranet Italia Day è quello realizzato ad opera di Cristian Salanti, Digital Employee Experience Architect presso Zenify.net.

Al cuore del progetto che presenta, c’è un concetto fondamentale: ogni task svolto da un dipendente rappresenta un servizio interno per un collega. Perciò, migliorando il servizio e il relativo utilizzo, si implementa il task stesso.

Sono proprio i servizi interni che dovrebbero costituire la struttura portante di una intranet efficiente. Al fine di migliorarli, può essere utilizzato un preciso modello di analisi.
 

Intranet Italia Day: case studies e strategie per le nuove generazioni

 
Giocolare con gli imprevisti, gestito da Cristiano Siri, è l’unico workshop della prima giornata di Intranet Italia Day. Collaborazione, teamworking e scambio di informazioni sono stati i punti cardine di un’attività particolarmente interessante. Le persone presenti, dopo essersi divisi in gruppi, hanno avuto il compito di pescare un imprevisto che la propria Intranet avrebbe dovuto affrontare. L’obiettivo era quello di risolvere il caso, in una forte operazione di collaborazione strategica, che ha messo a confronto idee e punti di vista diversi.

David Nally ha portato la testimonianza di un case study molto interessante. Il rivenditore irlandese Woodie’s ha rivoluzionato le comunicazioni interne, lanciando una intranet e un’app, le quali hanno le potenzialità per rendere maggiormente efficiente il coinvolgimento dei dipendenti per il personale al dettaglio in prima linea. I dipendenti, attraverso l’utilizzo di questa piattaforma, si scambiano feedback, apprezzamenti, creano gruppi etc. In tal modo, il tasso di coinvolgimento è elevatissimo e i dipendenti riescono a intraprendere una comunicazione più aperta ed efficiente. Questa è stata una determinante fondamentale per il superamento dei momenti più difficili (COVID-19).

Nel corso della crisi pandemica abbiamo dato vita a diversi interventi nell’ecosistema della comunicazione interna di Unipol.

Durante la fase più critica della pandemia abbiamo supportato, come Comunicazione Interna, in una task force congiunta, l’abilitazione dei dispositivi personali per l’accesso alle infrastrutture aziendali, con relativa comunicazione e adozione degli strumenti di lavoro. Accanto a quello che si definisce operational info, fondamentali sono le dimensioni di application module: va spiegato perché il task è importante, ma anche il cosa e il come, ossia gli aspetti relativi a gestione e notifica dei task e quelli legati a procedure informative, feedback, training…

A partire da qui al fine di implementare i servizi è utile realizzare un inventario dei servizi digitali (nome, proprietario, impatto sul business), un inventario di informazioni e strumenti, costruire topic pages per ogni servizio.

Altro significativo spunto di riflessione nell’ambito della prima giornata dell’Intranet Italia Day è stato quello fornito dal contributo di Maxim Manuilov, Head of Intranet Development Department presso Finam.

Nel contesto delle intranet, al fine di attrarre il maggior numero di dipendenti da ciascuna area dell’azienda, è necessario costruire un prodotto equilibrato e al contempo adatto a tutti.

Il modello di questo prodotto di intranet è proposto da Manuilov come una torta a tre strati.

Al terzo livello vi sono divertimento, positività e attività: si usano gli ultimi trend popolari dei social per ingaggiare, creare contenuti per i dipendenti. Tutti gli eventi inoltre iniziano e sono tenuti nella intranet.

La seconda dimensione è costituita da servizi, opzioni e funzionalità. La intranet presenta solo i servizi necessari e convenienti, quelli utili per risolvere e ottimizzare task di lavoro. Dunque implementare il concetto di digital workplace significa incrementare il comfort digitale dei dipendenti, portarlo al livello più alto possibile.

Infine, il livello uno è rappresentato da informazione e comunicazione: c’è una presentazione moderna delle informazioni, feed, notifiche e caratteristiche social in ogni post. Fondamentale è l’accesso veloce e agile alle informazioni attraverso funzioni di ricerca e un chatbot.

La testimonianza del Gruppo Unipol e gli step che portano al cambiamento per le Intranet

 
L’evento è proseguito con lo speech di Alessandra Cappello, Responsabile Internal Communication e Digital Workplace del gruppo Unipol.

La comunicazione interna è diventata pilastro chiave nel percorso di change management intrapreso dal gruppo: la pandemia è solo stata acceleratore di processi già in atto da prima. In una task force congiunta è stata supportata l’abilitazione dei dispositivi personali per l’accesso alle infrastrutture aziendali, con relativa comunicazione e adozione degli strumenti di lavoro.

Implementare la struttura di internet ha permesso di ottenere maggior accessibilità, vicinanza alle persone, e la possibilità di fornire ulteriore supporto a esse durante lo smart-working.

L’ecosistema intranet si può immaginare come una città: un ambiente vivo, frequentato dai colleghi e in grado di produrre valore professionale. Obiettivo e’ coinvolgere le persone, sviluppare servizi e facilitare le attività al fine di migliorare le esperienze di colleghi dentro la città.

Un altro concetto chiave è stato quello di ingaggio. A tal proposito, l’aspetto di ambassadorship va considerato: i dipendenti si sentono coinvolti e responsabilizzati nei loro ruoli tanto che la passione per il lavoro va oltre le responsabilità quotidiane.

La reputazione aziendale è sempre più brand driven, e l’azione di sponsorship dei collaboratori la tutela. Le persone infatti ascoltano molto le opinioni di altre persone: quindi questa strategia ha impatto sul business, incide sul posizionamento dell’azienda nel mercato. Inoltre, rende la narrazione aziendale più partecipativa e arricchita, ha impatto sullo storytelling.

L’ultimo incontro della prima giornata di Intranet Italia Day è stato dedicato alla presentazione di Nigel Williams, Head of Customer Insight. Dalla semplice implementazione intranet per la Royal Society of Chemistry, si è passati alla considerazione di un programma di cambiamento globale. Parlando di un modello di cambiamento per le intranet, vanno presi in analisi cinque step fondamentali, combinati in quello che definisce modello adkar.

Il primo è quello di awareness: bisogna sottolineare la natura del cambiamento, farne acquisire consapevolezza. Segue poi il livello di desire: va spiegato cosa può significare il cambiamento per chi ne beneficerà. Passando poi alla fase di knowledge, ci si riferisce al dettagliare ciò che andrà fatto. Skill invece è la dimensione relative alle abilità che potranno essere migliorate e implementate. Infine, nella fase di reinforcement, l’io razionale è reiterato, si sostiene il cambiamento.

Un secondo ambito d’intervento si è consolidato con l’implementazione del Digital Workplace per la Direzione Sinistri, un progetto già iniziato nel 2019 che ha avuto, tra 2020 e 2021, un risvolto di straordinaria importanza per l’abilitazione della collaborazione, della comunicazione e della gestione della conoscenza aziendale.

Un terzo ambito d’intervento ha fatto leva sull’ingaggio: grazie ai Digital Talks e ai Digital Lunch abbiamo avviato una comunicazione a due vie tra colleghi e Top Management lasciando spazio all’ascolto, valorizzando il talento e incentivando la partecipazione dal basso attraverso la condivisione di idee. Su questa strada si inserisce anche UniWall, la prima community aziendale, nata nel contesto di cambiamento culturale che la nuova realtà richiede alle grandi aziende come la nostra.

Ricerca, ascolto e progettazione: la seconda giornata di Intranet Italia Day si concentra su design e inclusività

 
Quando si tratta di sistemi di collaborazione e/o portali aziendali, è opportuno implementare metodi di design e progettazione che tengano in considerazione i diversi compiti che le persone devono svolgere. Infatti, “una taglia non va bene per tutti”, sostiene Christiaan Lustig, DEX & digital workplace consultant e fondatore di Brayton House, che apre al seconda giornata di Intranet Italia Day. Per rendere un ambiente di lavoro digitale rilevante per tutti i dipendenti, Lustig suggerisce di partire da quattro elementi:

• lavoratori
• organizzazione (obiettivo da raggiungere)
• luogo fisico di lavoro (e in che modo vi si utilizzano tool digitali)
• tecnologia

A tali elementi, si deve aggiungere il flusso comunicativo che coinvolge anche il dipartimento delle risorse umane e la dirigenza. Tutte queste forze che interagiscono sinergicamente della quotidianità dell’impresa sono anche il cuore pulsante della digital employee experience (DEX). La progettazione di una intranet aziendale e, di conseguenza, di una DEX ottimale partono dalla comprensione delle esigenze dei lavoratori.

Spesso, si genera un divario tra chi si occupa di design e progettazione digitali, tra le esigenze operative dei lavoratori e ciò che effettivamente esternano quando si tratta di raccontare tali esigenze. Colmare questi divari diventa dunque imperativo per poter progettare, riprogettare o potenziare una intranet.

Quindi, qual è il modo ottimale per raccogliere informazioni utili a colmare tali divari e venire incontro alle esigenze dei lavoratori? La strada migliore non è fare domande precise e puntuali alle persone, spiega Lustig, perché la maggior parte delle volte potrebbero non saper rispondere in maniera altrettanto precisa e puntuale o perché semplicemente non saprebbero come rispondere. La soluzione ideale è cercare di capirle attraverso workshop, colloqui o focus group e ponendo domande strategiche come ‘in che modo svolgi il tuo lavoro?’, ‘in quale luogo lavori?’, o ‘quali strumenti usi/dove cerchi solitamente informazioni?’. La ricerca diviene dunque cruciale anche per capire quali sono le priorità di chi lavora e, soprattutto, quali sono i task più importanti in cui necessitano supporto.

Tale approccio attivo nei confronti delle persone è utile per trarre insight qualitative sulla loro vita lavorativa quotidiana e, soprattutto, per sviluppare e instaurare un regime di empatia con esse che, a sua volta, si dirama e incide sulla progettazione (o riprogettazione) di una intranet.

Rendere la propria intranet rilevante e confortevole per tutti i dipendenti

 
“Le persone all’interno di un’azienda sono un asset fondamentale” afferma Martin White, managing director di Intranet Focus. Per questo motivo, è altrettanto fondamentale che la loro esperienza con l’intranet sia agevole e piacevole. Ecco perché l’architettura stessa deve essere funzionale alla ricerca di informazioni da parte delle persone. White ricorda anche che le intranet sono dei repository (non dei database) che tra il 1951 e il 1963 sono migliorati esponenzialmente, tuttavia il margine di perfezionamento e innovazione è ancora ampio.

Il digital workplace del futuro non è solo architettura tecnologica, ma è anche una questione di scrittura e design. Durante il suo workshop “Che cosa c’è dietro alle parole?” all’interno della seconda giornata dell’Intranet Italia Day, Annamaria Anelli (business writer) spiega come rendere i documenti e i testi delle intranet più accessibili ed inclusivi.

Spesso, i testi archiviati sulle intranet soffrono il peso del cosiddetto burocratese e del gergo aziendale e, alle volte, diventano veri e propri “muri insormontabili” di parole. Abbattere questi muri è nell’interesse di tutti i dipendenti aziendali per favorire una fruizione più efficiente, lineare e accessibile di tali testi.

Il workshop si apre con il concetto di “fading spirituale nella ricezione” che Anelli mutua da Carlo Emilio Gadda nella sua opera Norme per la redazione di un testo radiofonico (1953). Ai tempi, Gadda forniva linee guida per aggirare ed evitare l’uso di forestierismi che, secondo l’autore, provocavano nell’ascoltatore un “complesso di inferiorità culturale” e di fading spirituale, appunto, inteso come una sorta di dissolvenza, evanescenza, tensione cognitiva. Anelli esporta tale concetto verso il mondo delle intranet con eguale efficacia: i “muri insormontabili” di questi testi causano fading spirituale e, spesso, chi deve leggerli si perde tra le loro “bare verbali”, ovvero tutto ciò che avvolge e ovatta il nucleo informativo principale del testo.

Dunque, come procedere? Non bisogna avere paura di semplificare perché inclusione e accessibilità giovano a tutti. Il gergo produce toni testuali che stonano e non accompagnano adeguatamente chi legge, è meglio optare per termini meno tecnici. Il maschile è ancora troppo invadente e decisamente non inclusivo, è necessario trovare soluzioni linguistiche che siano neutre ed inclusive. Gli avverbi e le subordinate implicite distraggono chi legge, è dunque meglio attenersi a una sintassi semplice soggetto – verbo – oggetto e, soprattutto, non bisogna avere paura di usare elenchi puntati. Con i giusti accorgimenti è possibile invogliare le persone a leggere un testo fino alla fine.

Come rendere le Intranet efficienti? Caccia all’errore nel design

 
Giacomo Mason (consulente e fondatore di Intranet Management) e Riccardo Moreschi (Head of UX in Ariadne Digital) raccontano che ‘anche l’occhio vuole la sua parte’. Durante il loro workshop “Caccia all’errore nel design” hanno spiegato  ‘cosa rende brutto un design’. Mason spiega che i principi di una buona user experience (UX) sono cinque:

1. coerenza (a livello di colori, font, icone)
2. visibilità
3. gerarchia (i contenuti e i titoli in ordine di importanza in modo tale che l’occhio venga guidato)
4. standard (quando si usa una intranet si hanno certe aspettative in merito a determinate caratteristiche che seguono certe norme)
5. semplicità (‘less is more’)

Tali criteri rendono una intranet aziendale piacevole, agevole ed efficiente al momento dell’uso. Mason stesso dice che la progettazione deve essere “più mano, meno testa”, chi la progetta deve essere “più carpentiere, meno pittore” e, infine, una intranet deve essere “più collettiva, meno individuale; più soluzione, meno decorazione”.

Lo spunto finale, e forse il più importante della seconda giornata dell’Intranet Italia Day, proviene da Marco Tagliavacche, corporate experience designer presso RINA presso cui ha condotto un lavoro di ricerca finalizzato alla riprogettazione della intranet aziendale. Il cuore del lavoro è la employee journey map, ovvero il monitoraggio dell’esperienza lavorativa delle persone dal recruiting all’uscita. Il fine di tale operazione era quello di trovare nuove soluzioni di design che tenessero conto delle varie esigenze. La ricerca bottom-up ha rivelato, tra tante altre insight, che i valori di RINA che i dipendenti hanno a cuore sono collaborazione, curiosità e competenza; essi hanno un peso e valore che, nell’ottica di Tagliavacche, è importante tradurre entro la intranet. La ricerca ha rivelato anche che, oltre ai tradizionali touchpoint analogici come le persone e i gruppi di lavoro, i touchpoint digitali come le intranet sono di estrema importanza.

“Ogni intranet è un modo a sé” afferma Tagliavacche, osservazione preziosa che sottolinea quanto sia importante avere intranet che riflettano l’essenza dell’azienda, i valori, e le persone perché “le aziende vivono di processi e le persone sono al centro”. Le persone hanno bisogno di una intranet che sia in grado di comunicare il senso di appartenenza all’azienda e, al contempo, sia lo specchio della sua intrinseca diversità. Una intranet deve essere uno spazio inclusivo, collaborativo, basato sulla comunicazione, sulla condivisione di conoscenze e sul dialogo. La intranet di RINA nasce proprio da così, da questa commistione di tratti e caratteristiche.

Conclusioni: cosa possiamo evincere da queste due giornate di Intranet Italia Day?

 
Come si evince dai numerosi incontri svolti nell’ambito dell’Intranet Italia Day, le intranet aziendali sono uno spazio essenziale per l’organizzazione del lavoro in un’azienda. Scoprire quali sono le esigenze dei lavoratori, in base ai compiti e alla posizione che ricoprono, è fondamentale per colmare il divario tra ciò di cui essi hanno bisogno e ciò che effettivamente dicono.

Ogni intranet è un mondo a sé che fonde esigenze e valori diversi: diversità, inclusione, collaborazione, condivisione, dialogo e senso di appartenenza. Il design delle intranet è la leva del cambiamento e, a loro volta, i workplace digitali sono la chiave per il cambiamento aziendale, ecco perché è fondamentale potenziarle e utilizzarle.

—

Si ringraziano Maddalena Franco, Giulia Origgi, Pietro Mele e Camilla Gulotta, studenti CIMO – Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, per aver collaborato alla realizzazione e alla stesura di questo paper.

The post Intranet Italia Day 2022: il digital workplace del futuro ha le persone al centro appeared first on Brandforum.it.

Si tratta di casi appartenenti a Industry diverse, che hanno avviato diverse iniziative volte a ingaggiare i propri dipendenti: nella scorsa puntata abbiamo raccontato il caso di ENI, mentre iIn questo secondo episodio, vengono prese in considerazioni le attività di ascolto dei dipendenti promosse dal network mondiale EY, sia nella fase pre che post Covid 19.

Il caso EY: la fase pre e post Covid 19, Better begins with you!

EY è un network mondiale che offre servizi professionali di consulenza direzionale, revisione contabile, fiscalità e transaction. In Italia conta circa 5.000 dipendenti (di cui il 48% sono donne) con un’età media di circa 30 anni. È un’azienda che si occupa del benessere sia dei propri clienti, sia dei propri dipendenti. Infatti, l’obiettivo che EY si è posto (e che è anche il suo payoff) è “building a better working world”, che significa sia costruire un mondo lavorativo migliore sia creare un mondo dove le persone lavorino meglio.

Secondo le parole di Carmine Di Sibio, EY Global Chairman e CEO: “Sono le persone che danno vita al nostro obiettivo di costruire un mondo lavorativo migliore nei modi più stimolanti”. In continuità con questa mission ha, quindi, lanciato il progetto Better begins with you, un programma di premiazione globale che prevede di dare un riconoscimento a quei dipendenti “who have found inspiring ways to build a better working world”. Lo slogan usato per celebrare le persone di EY è il seguente: “Better me. Better us. Better working world”.

Per avvicinarsi meglio alle esigenze del proprio personale, che ha espresso la necessità di avere uno spazio accogliente, funzionale, rispondente ai bisogni di tutti, EY ha deciso di inaugurare nel 2016 una nuova sede a Milano, che si trova in Via Meravigli. Per quanto riguarda l’Employer Branding, la scelta di questo tipo di sede ha inciso molto in un’ottica di attrazione verso nuovi dipendenti, in quanto EY ritiene che puntare su spazi innovativi e accoglienti abbia un ruolo chiave nell’aumentare il benessere delle persone che vi lavorano. Allo stesso tempo, queste condizioni favoriscono l’inclusione e la collaborazione, stimolando uno scambio di idee tra le persone.

Smart working e Covid-19: la soluzione di EY

In seguito all’avvento del Covid-19, EY, in continuità con la sua mission, ha ideato alcune iniziative volte a coinvolgere, ma anche a sviluppare il potenziale dei propri dipendenti (come avevamo già accennato all’interno del paper “Brand ed emergenza sanitaria: nuove iniziative in ottica di Employee Centricity”).

Durante il suo intervento al webinar “Lo Smart Working e l’emergenza COVID spiegati ai nostri figli” del 1° aprile 2020, Silvia Zanella, Head of Employer Branding and HR Communications di EY Italia, Spagna e Portogallo, ha raccontato alcune iniziative realizzate da EY durante il primo difficile periodo di lockdown.

Sul fronte engagement, una prima iniziativa è “Il caffè virtuale”, un appuntamento fissato ogni giorno alle 11, dove chiunque voglia può partecipare e può trovare sempre qualcuno con cui chiacchierare. Un altro progetto è “La banca del tempo virtuale”, in cui ciascun dipendente si riserva 10 minuti al giorno oppure un’ora a settimana (in base alla propria disponibilità e al proprio carico di lavoro) dove mette a disposizione una propria passione o competenza (dalle ricette di cucina a esercizi di fitness). Le competenze dei dipendenti sono raccolte in un grande file Excel, dove viene indicato cosa vogliono condividere con i propri colleghi. Si tratta di iniziative utili (anche e soprattutto) per conoscere meglio i propri colleghi, che sono circa 6.000, dislocati su 17 sedi con service line diverse. Tra gli elementi fondamentali per mettere realmente al centro i dipendenti vi è l’ascolto: da qui deriva l’invito ai dipendenti di EY di raccontare sui loro canali Instagram (taggando poi l’Azienda) come lavorano in maniera smart. Per quanto riguarda la dimensione di learning, EY ha ritenuto opportuno approfondire il tema delle new ways of working (ovvero, letteralmente, “nuovi modi di lavorare”), per prepararsi al meglio al prossimo futuro.

I dipendenti di EY, in questo periodo, ad esempio hanno imparato a padroneggiare strumenti come Microsoft Teams (che permette di svolgere riunioni a distanza) oppure hanno approfondito temi come la remote leadership (ossia come gestire un team virtualmente). Non sono mancati, inoltre, approfondimenti sul tema della diversity reinclusion (definita “la diversità che accade”): come spiega Zanella, “da una diversity considerata solamente come l’introduzione di un team multigenerazionale, oppure l’accoglienza di culture differenti, si è passati a un delicato momento in cui si vive la diversità ogni giorno; quindi, i professionisti devono fronteggiarla accogliendo tutta una serie di competenze (come per esempio la resilienza, che in questo periodo deve essere messa in pratica in ogni sua sfumatura)”. Infine, di particolare interesse, sono risultati i momenti formativi dedicati ai temi della nutrizione, dell’allenamento fisico e della cura dei figli.

Inoltre, EY ha attivato diversi strumenti di listening interno, tra cui un Focus Group, dove ci si ritrova virtualmente a discutere di un particolare argomento o problematica riscontrata nella propria attività lavorativa a distanza, e delle vere e proprie Jam Session in cui i dipendenti vengono invitati a esporre eventuali problematiche e vengono poi ascoltati per capire come da un lato stiano vivendo la situazione e dall’altro come immaginano il loro modo di lavorare in futuro.

Inoltre, il 29 luglio 2020 si è svolto un Partner Meeting, il primo con un momento aperto a tutta la popolazione aziendale, che è stata la tappa conclusiva del percorso di ascolto attraverso il quale EY ha voluto raccogliere gli input di tutti i propri dipendenti su come vogliono lavorare nel loro New Normal. Questa “nuova normalità” si concretizza nell’EY Manifesto, che racconta in che modo lavoreranno: senza aver paura di sbagliare ma continuando a co-creare insieme il futuro, vivendo in maniera diversa l’ufficio e il lavoro ovunque saranno.

Riflessioni conclusive

Molti sono stati i progetti realizzati da EY, sia prima che durante il lockdown, per mantenere unito il personale e per rafforzarne il senso di appartenenza. Il riscontro è stato molto positivo, in quanto i dipendenti hanno apprezzato gli sforzi fatti dall’Azienda per non farli sentire soli in un momento così difficile e complicato. EY si è dimostrata quindi essere un ottimo esempio da seguire per tutte le realtà aziendali che desiderano interfacciarsi con queste “new ways of working”.

—

I dati di questo paper risalgono a ottobre 2020. Stay tuned per ulteriori aggiornamenti!

The post Employee Centricity Focus: i processi di Employer Branding promossi da EY appeared first on Brandforum.it.

Un trend questo che in questi ultimi anni sta sfociando nel guardare ai propri dipendenti come Brand Ambassador aziendali, come ricordato anche dal nostro Direttore Patrizia Musso all’interno del suo ultimo volume “Brand Renaissance. Nuove tecniche per rivoluzionare la comunicazione organizzativa”. I dipendenti diventano una leva preziosa per valorizzare i brand (dentro e fuori le mura aziendali); renderli partecipi alle logiche aziendali, con un ingaggio e una strategia di intrattenimento ideata ad hoc con varie iniziative fra on e offline diventa quindi fondamentale e accresce l’efficacia del ruolo dell’Ambassador per il brand per cui si lavoro. Se un dipendente è soddisfatto del suo posto di lavoro e dell’azienda in cui opera, è più propenso a parlare bene dell’azienda, in modo naturale, volontario e appassionato.

Grazie a un potenziamento della comunicazione interna tramite un coinvolgimento attivo dei collaboratori aziendali si può davvero creare una cultura interna condivisa, con effetti tangibili anche sull’aumento di competitività del brand stesso.

Il nostro Osservatorio avvia da oggi una raccolta sistematica di best practice, con l’intento di evidenziare iniziative, avviate sul territorio italiano (e non solo) sia prima che dopo l’avvento del Covid-19, capaci di sviluppare efficaci strategie di Employee Engagement, sia on sia offline.

Questa prima puntata approfondisce il caso della società internazionale di energia ENI e le iniziative portate avanti secondo un approccio di branded entertainment rivolto all’ampia e variegata popolazione aziendale.

Il caso Eni: Employee Engagement attraverso un Internal Hackathon

Eni è una società integrata dell’energia che ha circa 32.000 dipendenti in 66 Paesi del mondo. Per questo brand la comunicazione interna è considerata un aspetto fondamentale: durante il suo intervento al webinar “Inward-Tainment: far crescere il potere della comunicazione interna con il BC&E”, Valentina Uboldi, Eni Internal Communications Manager, ha raccontato come per Eni fare comunicazione interna significhi lavorare innanzitutto sull’Employee Engagement. È importante quindi per il brand guidare i dipendenti verso un comportamento che sia pro-company ma che allo stesso tempo valorizzi il lavoro dei collaboratori stessi, perché questo aspetto diventa inevitabilmente una fonte di arricchimento, motivazione e produttività.

La mission della comunicazione interna è l’inclusione e la partecipazione delle persone nel progetto di comunicazione più ampio dell’azienda. Per questo in ENI è prassi coinvolgere i dipendenti nei processi e nei progetti di comunicazione esterna attraverso una cogenerazione di contenuti: un aspetto importante riguarda la realizzazione di video, per far sì che i dipendenti raccontino alcune testimonianze sul loro lavoro e si sentano partecipi in prima persona del processo di creazione delle campagne e delle iniziative aziendali.

Un altro modo per far esprimere il punto di vista dei dipendenti sono le survey, oltre a delle sessioni di Q&A per far dare la possibilità ai collaboratori di esplicitare eventuali dubbi o perplessità su determinati temi, che venivano fatte anche prima dell’avvento del Covid-19.

Al centro di tutto questo processo vi è sicuramente l’approccio dell’Employee Centricity (termine utilizzato dal nostro Direttore Patrizia Musso e da Maria Luisa Bionda all’interno del loro volume “Brand Renaissance. Nuove tecniche per rivoluzionare la comunicazione organizzativa”), che prevede la centralità dei dipendenti in tutti i processi di comunicazione dell’azienda. Da tutto questo lavoro di comunicazione interna da parte di Eni, i dipendenti sviluppano un forte senso di appartenenza, l’orgoglio per il proprio lavoro e per la propria azienda e, inoltre, partecipano attivamente alla causa aziendale.

Per quanto riguarda le iniziative di coinvolgimento diretto dei propri dipendenti, nel 2019 Eni ha realizzato uno speciale Internal Hackathon, ovvero una competizione interna creata per i collaboratori del brand. La competizione, di calibro internazionale, ha coinvolto tutte le sedi Eni del mondo.

Il progetto è partito da una sperimentazione fatta a fine 2018 con un’Internal Hackathon sulla digitalizzazione: da qui è stata commissionata una competizione mondiale, realizzata in sette mesi di lavoro da parte del Team di comunicazione interna.

Lo scopo della competizione era generare idee, trovare soluzioni in una gara a squadre con una sfida che si è svolta in ben nove hub internazionali. In ogni zona in cui opera Eni, è stata individuata una sede dove far convogliare i partecipanti di ogni area. Questa competizione internazionale si basava su tre challenge, tre sfide tutte altamente strategiche su:

1. Decarbonizzazione;
2. People Safety;
3. Data Protection, l’importanza dei dati.

L’obiettivo di questo progetto era sì coinvolgere e ingaggiare in modo nuovo i collaboratori, per far sì che potessero raggiungere in modo più consapevole e partecipato gli obiettivi del piano strategico di ENI. Si palesa qui chiaramente lo snodo fra logiche di comunicazione interna e dinamiche di business.

La composizione delle varie squadre che gareggiavano è stata curata grazie a un team mix che tenesse conto di tutte le diversità possibili (dal genere, alle aree professionali, alla seniority, all’età, alla provenienza geografica e alle mansioni) per far si che questo processo di generazione di idee fosse potenziato al massimo.

I dipendenti sono stati coinvolti nella sfida grazie a una campagna di ingaggio molto importante: è stata definita l’identità visiva del progetto, in continuità con l’identità del brand e i suoi valori veicolati anche all’interno del progetto. È stato poi costruito un eccezionale impianto di contenuti multimediali per mostrare cosa stesse accadendo nel corso delle varie tappe. Ogni settimana alcuni video maker locali ideavano un video emozionale per lanciare l’evento successivo. Come risultato di questa campagna di promozione interna dell’iniziativa, sono pervenute oltre 2000 richieste di adesione all’Hackathon da parte dei dipendenti in una sola settimana.

A livello complessivo, sono stati quindi creati 20 team nel mondo, di 40 nazionalità differenti, sono stati coinvolti 95 manager come membri della giuria e sono state generate ben 113 idee da parte dei team di collaboratori partecipanti alla gara.

Nella Intranet, le comunicazioni riguardanti l’iniziativa hanno avuto più di 50.000 visualizzazioni, decretando il successo del progetto.

Il caso Eni: Employee Engagement durante l’avvento del Covid-19

Per quanto riguarda invece le iniziative realizzate per supportare i dipendenti in seguito all’avvento del Covid-19, Eni ha attuato una vera e propria strategia di Crisis Communication sin dal primo giorno di lockdown. Il fatto di essere già ben strutturati per quanto riguarda la comunicazione interna ha favorito una reazione tempestiva da parte del brand che si è concentrato su due principali obiettivi.

Il primo riguarda la comunicazione di crisi: è stato creato un flusso editoriale informativo (comprendente comunicazioni real-time per quanto concerne le disposizioni governative, gli aggiornamenti dell’OMS, consigli pratici e così via) al quale è stato poi associato quasi immediatamente un’attività di guida sui comportamenti, perché il ruolo del brand era in questo caso quello di guidare i dipendenti nel tenere un corretto approccio sia in ufficio che a casa a seconda delle diverse fasi di rientro e dalle strategie aziendali.

È stata poi fatta una grande sensibilizzazione con alcune campagne di salute internazionali basate su semplici regole di comportamento, come ad esempio il progetto “Basta un semplice gesto” (evolutosi a seconda delle varie fasi). Hanno poi lanciato successivamente il claim “Mai abbassare la guardia”, per sottolineare l’aspetto della responsabilità sociale e della tutela della salute, soprattutto all’interno dei luoghi di lavoro.

Il secondo obiettivo concerne invece la comunicazione di ingaggio: importante in questo ambito è stato mantenere un senso di continuità delle attività dell’azienda, che non si sono mai fermate e si sono invece rimodulate. L’aspetto principale riguardava il senso di coesione, di vicinanza, oltre che trovare delle modalità per aggiustare questi nuovi modelli di relazione personale/professionale.

Tra le varie attività concrete messe in atto da Eni ci sono state formazione a distanza, tips sullo smart working, galateo digitale, tutta una serie di contenuti realizzati appositamente per coinvolgere i dipendenti. L’iniziativa di maggior ingaggio è stata “Non ci siamo mai fermati stories”, una grandissima call to action per gli smart workers e per i dipendenti del brand in generale per raccontare con una foto o una storia il loro modo di vivere e lavorare in quel primo momento di pandemia. A questo progetto sono poi state aggiunte “Le storie dell’unità di crisi”, video interviste che hanno permesso ai membri dell’unità di crisi di raccontare alcune esperienze.

Grazie a tutte queste iniziative, Eni ha creato un grande storytelling avente lo scopo di rinsaldare un rapporto di fiducia azienda/dipendente, oltre che mostrare come il brand è sempre stato attento ai propri collaboratori anche durante la pandemia, per tutelare la loro salute e il loro benessere persino in un complesso momento come quello che abbiamo e che stiamo attraversando.

The post Employee Centricity Focus: ENI e il Branded Entertainment rivolto ai dipendenti appeared first on Brandforum.it.

Chi è OneDay? 

OneDay è una compagnia strutturata come un network di imprese accomunate dal medesimo target di interesse: le nuove generazioni. É formata da 5 company (ScuolaZoo, Together, ZooCom, WeRoad e House of talent) ognuna delle quali è un brand a sé: ha una sua cultura, un suo conto economico, team e leadership dedicate.

Le tre caratteristiche principali di OneDay sono ambizione, concretezza e velocità.

Le nuove generazioni vengono messe al centro per cercare di stare al passo delle loro necessità lavorative e cogliere ogni tipo di cambiamento in atto. 

È tempo di cambiare: OneDay da Human Resources (HR) a People & Culture (P&C)

A partire da Settembre 2018 il gruppo HR di OneDay ha iniziato ad ascoltare i bisogni, le idee e le opinioni di tutto il suo team tramite una survey annuale, per raccogliere informazioni su diversi tipi di cultura organizzativa presenti al suo interno. “Risorse umane” era un termine obsoleto. Le risorse sono cose, non persone. Si decide quindi di cambiare il termine che denomina la unit da Human Resources a People & Culture, un cambiamento di grande impatto. Innanzitutto perché riconosce il valore delle persone come individui, con i loro interessi, momenti della vita e umori, così come sottolinea il tema delle persone viste come gruppo con comportamenti e azioni comuni. P&C è un termine evocativo, ispirante e strategico.

Il modello culturale adottato da OneDay

OneDay ritiene fondamentale avere dei modelli culturali di riferimento, attinti da altre industry, per ispirare azioni, decisioni e performance da applicare poi all’interno dell’organizzazione. OneDay si posiziona all’interno di due modelli in particolare:  il modello people centric e performance centric. Il primo è il modello adottato da Asana, che si focalizza sull’esperienza delle persone al loro interno. Il secondo è il modello adottato da Netflix, secondo cui l’interesse principale ricade sulla performance dei propri dipendenti. OneDay decide quindi di adottare un modello ibrido fra questi due, dove il focus aziendale non ricade solamente sulla performance, ma anche sull’esperienza delle persone, che costituiscono il punto di riferimento dell’azienda. 

Di cosa si occupa la unit di P&C

Sulla parte people si pone attenzione al singolo e alla performance del team, si cerca di creare un ambiente confortevole e positivo. Essenziali diventano i feedback per poter svolgere il proprio lavoro nel migliore dei modi, avendo chiari gli obiettivi dell’Azienda. Il dipendente viene sempre valorizzato, anche quando fallisce: come tutti sappiamo, dagli errori si impara

Sulla parte culture invece si fa riferimento al gruppo. Si cerca di far crescere e migliorare il team, con passioni e interessi comuni celebrati attraverso riti e gite fuori porta per dare l’opportunità alle persone di incontrarsi e condividere nuove esperienze. A livello lavorativo sono stati proposti dei gruppi di lavoro ibridi, composti da dipendenti che nelle diverse company svolgono un lavoro uguale o simile, al fine di condividere le proprie attività lavorative e crescere insieme. 

Gli ambiti di azione di People & Culture                                                                  

People & Culture non è una disciplina verticale bensì ibrida, in quanto si occupa di tre diversi campi. Il primo di questi è comunicazione e marketing, dove le parole chiave sono funnel, audience, target di comunicazione e lead generation. Dal momento che l’audience di One Day è il suo team e il suo prodotto è l’employee experience, per comprendere l’impatto delle sue azioni ricorre al funnel che viene normalmente utilizzato nel mondo del marketing, che va dall’awareness alla convertion, ovvero dal momento in cui si diffondono i valori aziendali, fino al momento in cui vengono riconosciuti nel quotidiano dell’audience.

Il secondo campo di cui si occupa People & Culture è l’HR-Admin: è necessario conoscere quest’area per dialogare nel miglior modo con il team per quanto riguarda, ad esempio, i contratti di lavoro, i sistemi welfare e l’orario lavorativo.

Infine People & Culture si occupa di Management e Business, dialogando con il reparto finances, che necessita di dati e numeri concreti per gestire i costi aziendali: dal momento che l’assunzione di un dipendente è a tutti gli effetti un investimento, è compito dei membri di P&C comprendere come poter valorizzarlo al meglio.

Come lavora chi si occupa di People & Culture

Coloro che si occupano di People & Culture si focalizzano su tre fasi principali: la definizione di “corporate brand”, i social e la community interna.

Il primo passo per definire un corporate brand? Conoscerlo!

Per definire l’identità di un corporate brand è necessario conoscere il DNA dell’azienda: vision, mission e valori. Il termine “Vision” indica il “perché” di un’azienda, è il pilastro fondamentale di cui i portatori sono i leader dell’azienda, poiché essi devono essere i primi a credere in essa e ad ispirare e guidare i propri dipendenti. Con il termine “Mission” si intende il motivo che spinge l’azienda ad agire. Infine il terzo termine “Valori” va ad indicare l’insieme delle credenze e dei comportamenti aziendali.

Engagement e community interna: i segreti per una migliore resa lavorativa 

All’interno di un’azienda è importante creare un calendario di engagement e trasformare il team in una vera e propria community. E’ necessario coinvolgere attivamente attraverso attività di team building i propri dipendenti, rendendo così la cultura aziendale tangibile, comunicando allo stesso tempo ciò che accade all’interno di OneDay, per segnare positivamente la journey dei dipendenti. Particolarmente innovative sono sicuramente la location e l’atmosfera lavorativa informali che contraddistinguono l’Azienda.                                                                                                                  

Employee Experience: “la madre” di tutti i concetti

Un’azienda dovrebbe mettere in primo piano l’employee experience, quindi mappare ciò che succede in ogni momento della vita organizzativa del percorso di ciascun dipendente. Il team di P&C di OneDay ha quindi fornito una mappatura di ciò che deve succedere prima che una persona entri in azienda, quando vi è dentro e quando vi esce. OneDay inoltre attua da diversi anni un processo di hiring a misura delle nuove generazioni, sia tramite canali tradizionali, sia tramite Whatsapp.   

L’importanza dei social per l’Employer Branding

“Al giorno d’oggi se un brand non è sui social non esiste”, afferma Diana. La comunicazione del corporate brand su piattaforme digitali ha diverse finalità: informare il team in modo diffuso di cosa accade attorno al brand stesso, alimentare la curiosità di come si lavora all’interno dell’azienda e attirare nuovi team member.

—

Si ringrazia OneDay Group per le foto utilizzate a corredo di questo articolo.

The post Employee Branding e People&Culture in OneDay Group: le nuove generazioni al centro appeared first on Brandforum.it.

Great Place to Work® è una società di consulenza organizzativa in ambito HR, nata a San Francisco nel 1991, leader in Italia nell’analisi e nello studio del clima aziendale.

Utilizzando specifiche survey, favoriscono l’ascolto dei dipendenti, misurano e sviluppano il loro coinvolgimento, comprendono come stanno vivendo il rapporto con l’azienda, monitorano l’ambiente organizzativo, individuano criticità e realizzano gli interventi adeguati per sostenerne la motivazione dei collaboratori.

Queste indagini, lette e interpretate dalla consulenza specialistica, forniscono al management strumenti essenziali per il miglioramento delle società.

La loro mission è “Migliorare il mondo del lavoro, aiutando le Aziende nel processo di crescita”.

Negli ultimi anni ci si è resi conto che c’è una chiara correlazione tra la qualità dell’ambiente di lavoro e la crescita del business. Rispetto e fiducia sono i valori fondamentali per far sì che i dipendenti siano motivati e orgogliosi di far parte dell’azienda per cui lavorano.

Great Place to Work® offre un percorso che, partendo dalle survey, si conclude con la certificazione “Great Place to Work” che permette il riconoscimento dell’azienda come ambiente di lavoro di qualità.

Ogni anno in Italia ascoltano oltre 65.000 dipendenti e analizzano circa 150 luoghi di lavoro.

È ormai evidente che, in un mondo sempre più interconnesso e veloce, il consumatore non è più l’unico interlocutore delle aziende: è indispensabile riconoscere anche l’importanza dei loro dipendenti.  

La testimonial aziendale ha raccontano come sia essenziale per le imprese l’ascolto e l’attenzione verso i propri collaboratori perché questo porta a numerose conseguenze positive, ritrovabili in vari aspetti come la motivazione, il business, la reputazione, il talent attraction, l’employer branding e l’orgoglio.

Sempre più spesso, infatti, le aziende hanno la consapevolezza dell’importanza dell’“employer branding” sia in ottica di recruitment (rendersi attraente agli occhi dei potenziali nuovi talenti) che di retention (mantenere la propria forza lavoro, tenendo basso il turnover). Un dipendente ascoltato, coinvolto, valorizzato e immerso in un ambiente lavorativo favorevole è fattore determinante per il successo dell’azienda.

Great Place To Work® è presente in 60 paesi in tutto il mondo e conta 600 collaboratori, certifica i migliori ambienti lavorativi aiutando le imprese a diventare dei “Great Place to Work”. Ogni anno collabora con più di 10.000 organizzazioni in tutto il mondo e ascolta le opinioni di circa 5 milioni di dipendenti, conducendo così la più ampia analisi di clima aziendale mondiale. In concreto, Great Place to Work® analizza le opinioni dei dipendenti con la propria survey (unico questionario in Italia che viene compilato non solo dal management, ma anche da tutti i dipendenti); certifica le imprese che dimostrano di avere, all’esito dei questionari, un ambiente di lavoro di qualità; riconoscono quelle certificate e che hanno ottenuto i migliori risultati tramite l’inserimento di tali aziende in classifiche “Best Workplaces”.

COME SI DIVENTA UN GREAT PLACE TO WORK?

Innanzitutto, si compila una Survey sul clima aziendale attraverso il Culture Audit© (un documento che i dirigenti devono stilare e che delinea le politiche HR) e il Trust Index Employee Survey che censisce le opinioni dei collaboratori distribuendole in 5 categorie: credibilità, rispetto, equità, orgoglio, coesione.

Dopo un’attenta analisi dei dati ottenuti, le aziende che raggiungono i requisiti richiesti ottengono la Certificazione GPTW.

LE CLASSIFICHE

In seguito, le aziende che lo desiderano possono accedere alla selezione per entrare nella classifica Best Workplaces™, stilate secondo diversi parametri tra cui l’area geografica (Italia, Europa, Mondo) e il numero di dipendenti che lavorano nell’azienda (20-49, 50-499, 500+ dipendenti). Inoltre, esistono anche classifiche speciali per individuare i Best Workplaces™ per le donne, per i Millennials e per l’innovazione.

Per le donne, sono state individuate aziende che tengono maggiormente conto dei loro bisogni: part-time, orario flessibile, telelavoro, benefit per la cura dei bambini (come asili aziendali).

La dottoressa Maserati ha poi illustrato le tematiche lavorative sulle quali i Millennials (nati fra il 1981 e il 1996) sono più attenti. Ad esempio, sono più sensibili rispetto alle altre fasce di età su aspetti quali l’equilibrio tra lavoro e vita privata (work-life balance), la valorizzazione del proprio contributo e valore all’interno del luogo di lavoro (engagement), la presenza di politiche di Corporate Social Reponsability: i Millennials prediligono le aziende che basano i rapporti sulla coesione, la fiducia nei responsabili (visti come esempi da seguire in termini di competenza, coerenza e integrità), meritocrazia, imparzialità, coinvolgimento.

Il 16 novembre 2020 è stata pubblicata la classifica Best Workplaces™ for Millennials Italia 2020, in cui figurano le migliori aziende per i giovani.

FOCUS: IL CASO CISCO

Cisco Systems Inc., azienda multinazionale specializzata nella fornitura di apparati di networking, dal 2002 collabora con Great Place to Work®. Questa collaborazione quasi ventennale testimonia chiaramente l’impegno verso il benessere dei propri dipendenti; nel 2020 la società multinazionale, con sede italiana a Vimercate, ha ottenuto il primo posto nella Classifica Best Workplaces™ Italia (nella sezione 150 – 499 dipendenti). Nelle categorie analizzate dal questionario, Cisco System ha ottenuto una media di punteggio del 95,6%.

LA PUBBLICAZIONE DELLE CLASSIFICHE

Le classifiche stilate vengono pubblicate annualmente, sia sul sito ufficiale di Great Place to Work® che sul Corriere della Sera, con la collaborazione della dottoressa Maserati, che si occupa anche della gestione degli eventi, tra cui la cena di gala per la premiazione delle aziende classificate. Quest’anno, per i noti motivi, l’evento sarà trasmesso in diretta streaming il 22 aprile 2021 sulla homepage del Corriere.it e sui loro canali ufficiali. Lunedì 26 aprile sarà pubblicato uno speciale cartaceo dedicato alla Classifica su “L’Economia del Corriere della Sera”.

CONCLUSIONI

In conclusione, la mission di Great Place to Work® è creare un Mondo del lavoro migliore, aiutando le imprese a diventare dei Great Place to Work For All.

“Un great place to work deve esserlo per tutti, indipendentemente dalle caratteristiche personali, dal ruolo ricoperto in azienda e dalle mansioni svolte”.

—

Si ringrazia Great Place to Work® per le immagini fornite a corredo del paper.

The post Great Place to Work: lavorare in modo nuovo, tra benessere, felicità ed etica appeared first on Brandforum.it.