L’azienda come Learning Organization Di Leonardo D’Itri, esperto di Knowledge Management 1. Premessa Che cosa è il Knowledge Management (da qui in poi semplicemente KM)?

Questa è a prima domanda che faccio negli incontri con gli studenti in Università o con i neoassunti dove lavoro. È difficile che qualcuno sia in grado di rispondermi in maniera completa.

Qualcuno ne ha sentito parlare, qualcun altro ha forse utilizzato qualcosa con questo nome, etc.

Purtroppo nessuno sa di cosa realmente si tratti.

L’elemento di riflessione per il mondo accademico è che il KM ha un valore economico ben preciso e le aziende lo stanno comprendendo sempre di più.

2. Il KM: caratteristiche e obiettivi Il KM è un concetto che indica l’attività di un’impresa che, in maniera consapevole e strutturata, raccoglie, organizza, condivide e analizza il suo sapere interno (knowledge) che è costituito da risorse, documenti e competenze delle persone.

Quindi il suo obiettivo è far emergere quello che si sa e renderlo utilizzabile da parte degli altri.

Questo è possibile raggiungerlo rendendo esplicita, e quindi fruibile ai più, la conoscenza tacita/implicita che ogni figura professionale all'interno dell'azienda ha maturato con il suo lavoro, affinché l'impresa ne tragga un vantaggio economico.

I programmi di KM sono legati quindi a obiettivi organizzativi ed hanno lo scopo di raggiungere specifici risultati, tra cui la condivisione della conoscenza interna, l’aumento delle performance, un vantaggio competitivo o più alti livelli di innovazione.

L’organizzazione gerarchica della conoscenza è rappresentabile attraverso questo schema:

La somma delle conoscenze non crea saggezza.

La somma delle informazioni non crea conoscenza.

La somma dei dati non crea informazione.

Il KM non è quindi il risultato di una semplice raccolta di dati, ma prende corpo attraverso la sinergia di tutti gli elementi coinvolti.

La piramide che viene comunemente usata per rappresentare il KM ha 4 gradini: la base è costituita dai dati, cioè gli atomi di informazione (ad esempio un fatto di cronaca), la parte superiore è l’informazione che contestualizza i dati attraverso coordinate quali chi / cosa / dove / quando (understanding relations).

Leonardo D’itri è Knowledge Manager presso Vodafone Italia.

Il gradino successivo è la conoscenza, e questa, correlando più informazioni assieme, permette di comprendere, ad esempio, come (understanding patterns) è avvenuto il fatto di cronaca di cui sopra. Infine la saggezza, che rappresenta la sintesi di più conoscenze e che permette di arrivare al perché (under standing principles) delle cose.

Comprendendo quindi il perché è probabile prevedere in che termini quel fatto di cronaca potrebbe ripetersi e quindi permette in qualche maniera di prevedere il futuro.

Non si sta parlando di attività da maghi ma semplicemente dell’assunto: più informazioni / più conoscenza ho a disposizione, con maggiore probabilità prenderò la decisione migliore. In fondo è un concetto banale, ma è quello che capita ad ognuno di noi, ad esempio se dobbiamo comprare un nuovo oggetto o prodotto.

Raccogliamo dati e informazioni da più fonti: siti ufficiali e brochure dell’azienda produttrice, ma anche blog, forum, amici. Cerchiamo di correlare tutte le informazioni che abbiamo acquisite, le elaboriamo e poi prendiamo una decisione con cognizione di causa.

Il KM ha di conseguenza un evidente valore economico.

Ad esempio quando una persona lavora in azienda acquisisce un’esperienza nel fare le cose che non è scritta in qualche documento specifico, ma spesso si trova solo nella sua testa.

Statisticamente quando un dipendente lascia il suo posto di lavoro, porta con sè il 95% del sapere acquisito negli anni. Questo inevitabilmente comporta un duplice costo per l’azienda: da una parte un costo diretto per formare un’altra persona per portarla allo stesso livello, dall’altra un costo indiretto di non innovazione. L’azienda deve attendere che il sostituto raggiunga lo stesso knowhow del dipendente precedente, perdendo nel frattempo occasioni potenziali di business.

Un programma di Knowledge Management dovrebbe quindi porsi questi obiettivi:

 Accelerare il ciclo di sviluppo dei nuovi prodotti  Facilitare la gestione di innovazioni organizzative e formative  Accrescere le expertise delle persone dell’organizzazione  Aumentare la soddisfazione del team e dei dipendenti  Gestire la proliferazione di dati e informazioni in ambienti complessi.

 Permettere ai dipendenti di accedere rapidamente a informazioni rilevanti e utili, e alle best practices  Gestire il capitale intellettuale della forza lavoro (come l’expertise ed il know-how delle persone chiave) nel momento delle dimissioni o di nuove assunzioni

3. I quattro approcci del KM Per raggiungere i suddetti traguardi che sono molto complessi si deve lavorare su quattro 4 approcci:

tecnocentrico (la tecnologia come elemento abilitante), organizzativo (la mappatura dei processi aziendali), analisi dell’ambiente di lavoro (luoghi aziendali dove vi è la collaborazione e lo scambio di conoscenza) e relazionale (relazioni tra persone e identità aziendale legata a doppio filo con la strategia che l’azienda porta avanti sull’ internal branding).

PERSONE TECNOLOGIA PROCESSI LUOGHI Vediamoli nel dettaglio.

A) Il sistema tecnologico adatto a catturare, gestire, conservare, archiviare e fornire in modalità personalizzata la conoscenza aziendale si chiama Enterprise Content Management ed è costituita da 8 macro aree:

1. Document Management: insieme di strumenti per la creazione, la revisione, l’approvazione e l’utilizzo del documento elettronico. Alcune caratteristiche peculiari: retrieval, versioning (check-in al client al repository server) / check-out dal repository server al client), document security, workflow engine 2. Document Imaging: insieme di strumenti che gestiscono la cattura, la trasformazione e la gestione di documenti cartacei in formato digitale 3. Records Management: insieme di strumenti per la gestione di tutti i contenuti relativi ai “business value” aziendali (non solo valori monetizzabili ma anche valori intangibili – intangible asset – quali Strategie, Tattiche e Principi). I criteri di archiviazione sono relativi ad un’ottica di lungo periodo e sono conformi sia alle regole interne all’azienda sia alla normativa 4. Workflow Management: insieme di strumenti che supportano i processi di business, routing del contenuto, permette di assegnare task, definire lo status di un processo e offre la possibilità di creare processi di audit 5. Web Content Management: insieme di strumenti e tecnologie per la creazione, la revisione, l’approvazione e la pubblicazione di content web-based. Il content è separato dal modo di rappresentazione dello stesso (CSS Cascading Style Sheets: fogli di stile)

6. Document-Centric Collaboration: insieme di tecnologie che permettono ai diversi utenti coinvolti, secondo il loro profilo, di condividere l’ambiente virtuale di lavoro. Facilitano la creazione di “team based content”

7. Digital Asset Management: insieme di strumenti che permettono la cattura, il tagging e la catalogazione, l’archiviazione, il reperimento e la distribuzione di digital asset (ad esempio:

fotografice digitali, animazioni, video e musica)

8. Enterprise 2.0 o corporate social networking: insieme di tutti quegli strumenti che permettono di creare sistemi orizzontali di creazione e condivisione della conoscenza (blog, forum, bacheche, wikis, social bookmarking, etc.)

In aggiunta a queste 8 macroaree si deve considerare un motore di ricerca estremamente potente che sia in grado di indicizzare tutto il contenuto ed al tempo stesso capace di creare delle mappe

concettuali, cioè individuare delle correlazioni tra le informazioni trasformando quindi i dati grezzi in informazione e possibilmente conoscenza.

B) Il secondo approccio è quello organizzativo. Risulta infatti fondamentale mappare i singoli processi di come le informazioni si muovono in azienda. Si usano differenti modalità. Una di queste è la matrice RACI: è strutturata con la lista delle attività che compongono un processo sull’ordinata e sull’ascissa le persone coinvolte. Nella matrice vengono poi indicati i ruoli specifici: chi è l’esecutore, chi è il responsabile, chi è informato e chi è consultato. Questo ci permette di mappare perfettamente un processo e capire come si svolge, ma soprattutto individuare quali sono i punti critici ed ipotizzare quindi miglioramenti o cambiamenti.

C) Il terzo approccio è l’analisi dell’ambiente di lavoro. Ci sono ambienti che favoriscono di più la condivisione del lavoro e altri che strutturalmente la rendono meno immediata (open space vs uffici singoli). Si deve infatti tenere perfettamente conto in che luogo le persone condividono il loro sapere, il loro know how, le loro esperienze: si tratta di un open space molto chiassoso o di un ufficio piccolo silenzioso? Ad esempio le persone che lavorano in un Call Center si trovano in un open space con cuffie e microfono per parlare con i clienti. Per questo motivo spesso i loro pc non hanno casse acustiche. Di conseguenza nel momento in cui penserò ad una soluzione di KM dovrò tener conto di questi fattori.

D) Infine il quarto approccio è quello relazionale. È quello più importante. Se manca la cultura ad essere collaborativi e a condividere le conoscenze, qualunque strumento tecnologico, mappatura di processo o ambiente confortevole venga utilizzato sarà inefficace. Infatti tutto comincia da un assunto che il KM deve scardinare: la conoscenza è potere. Se io so qualcosa avrò potere sugli altri perché dovranno chiedere a me quella informazione. Solo io la detengo. Il lavoro che il KM ha sulle spalle è far comprendere che se quella conoscenza singola viene condivisa vi sarà un vantaggio di ritorno per ciascuno di 3/4 volte superiore rispetto al non condividerlo. Il lavoro del KM è perciò far capire quale sia il vantaggio per la singola persona nel creare conoscenza e condividerla con i colleghi. Quale vantaggio potrà avere nella sua quotidianità lavorativa. In fondo come potrà stare meglio. Si potrebbe quasi dire che il fine ultimo del KM è produrre uno stato di benessere lavorativo.

In conclusione è quindi solo la learning organization, cioè un’azienda che sa organizzare il suo sapere e lo sa far diventare un valore tangibile e concreto, che potrà affrontare le sfide del futuro.